Автор: Александр Михайлов, MBA по стратегическому управлению,
Генеральный директор компании «Консалтинг по управлению ИТ».
(см. www.globalcio.ru/discussion/3847)
Материал статьи построен на базе лучшего международного опыта разработки ИТ-стратегий и практического опыта автора:
 |
|
Далее рассмотрены подходы к разработке ИТ-стратегии холдинга (группы компаний). Это не является простой задачей, как минимум только подходы к разработке ИТ-стратегии только одной компании заняли 450 страниц моей книги «ИТ-стратегия: лучшие международные и российские практики».
Оглавление
1. Для каких компаний уместна ИТ-стратегия холдинга
3. ИТ-стратегия холдинга
3.1. Примерная структура
3.2. Примерное оглавление
4. Консолидация ИТ-ресурсов холдинга
4.1. Информатизация всех компаний холдинга
4.2. Консолидация информации
4.3. Консолидация инфраструктуры ИТ
4.4. Консолидация управления ИТ
1. Для каких компаний уместна ИТ-стратегия холдинга
За последний год ряд российских холдинговых компаний, относительно небольших по числу персонала во всех своих компаниях (1-5 тысяч сотрудников), обращался ко мне с просьбой: как с помощью ИТ-технологий можно улучшить работу холдинга в целом, в первую очередь управляемость предприятий, входящих в холдинг.
Надо отметить, что для автоматизации отдельных подразделений компаний (продажи, производство, логистика и т.д.) ИТ-решения давно уже есть: это информационные системы типа CRM, ERP, SCM и другие. Решения для автоматизации предприятия в целом тоже имеются, например, на базе платформ SAP, Oracle, 1C, Битрикс 24.
Для автоматизации холдингов тоже можно использовать решения для автоматизации отдельных предприятий. Проблема с автоматизацией холдинга не в единой программной платформе, а в том, что холдинги обычно включают в себя компании, занимающиеся совсем разными задачами, и тиражировать единую типовую информационную систему по всем предприятиям холдинга обычно затруднительно. Например, информационные системы для автоматизации заводов, скорее всего, будут не похожи на информационные системы для торгового дома и для брокерской компании, которая крутит «бабки» на биржах.
2. Опыт автора этой статьи
Так уж получилось, что с 2004 года половина или больше моих заказчиков на консалтинг по планированию ИТ – это холдинговые компании: огромных компании, например, Магнитогорский металлургический комбинат, Газпром газораспределение, концерн Росатом, Норильский никель; средние компании: Славнефть, Протек, Национальный расчетный депозитарий; а также ряд небольших холдинговых компаний.
При этом получается, что для самых крупных компаний масштаба Магнитки, Норильского никеля и Росатома есть возможности работать с лучшими международными компаниями, например, McKinsey, Accenture, IBM, PWC. KPMG. Качество таких работ может быть высокое, но стоимость консалтинга обычно от 150 тыс $, хотя стараются заполучить договора ближе к 1 миллиону долларов.
Для небольших российских холдингов на 1-2-5 тысяч сотрудников великоват даже минимальный масштаб затрат на планирование ИТ, который хотят международные консалтинговые компании. Совсем минимальная стоимость консалтинга в международных компаниях сейчас составляет 5-10 миллионов рублей. На все планирование ИТ обычно рекомендуется тратить 1-2% всех затрат на ИТ (см. мою статью , а также дискуссии на портале ИТ-директоров (часть 1 и часть 2 ) по интервьюированию российских ИТ-директоров, имеющих опыт разработки ИТ-стратегий), что для небольших российских холдингов меньше минимальных расценок международных компаний.
В то же время если ваш холдинг и не Норильский никель, и не Магнитка с сотнями тысяч пользователей ИТ, а всего-то 5-10 компаний с общей численностью в тысячу пользователей ИТ, а то и меньше, это не снижает до нуля сложности задач по информатизации этих компаний. То есть получается, что автоматизация даже небольших холдингов не является простой задачей, с учетом того, что больших денег, с помощью которых можно решить этот вопрос, нет.
В последние несколько лет ожидание от информации со стороны бизнеса резко возросли в существенной мере из-за истории об «успешной» цифровой трансформации ряда предприятий типа «Яндекс-такси».
Остроты в подобные истории добавляют также то, что компании, в которых «цифровая трансформация» прошла успешно, просто выкидывают с рынка компании,с меньшим уровнем информатизации, например, процентов 90 всех российских таксопарков.
3. ИТ-стратегия холдинга
3.1. Примерная структура
По-хорошему, на взгляд автора этой статьи, ИТ-стратегия холдинга должна бы включать в себя как ИТ-стратегию для холдинга в целом, так и ИТ-стратегии каждой из входящих в холдинг компаний. А в каждой ИТ-стратегии, как минимум, надо рассмотреть требования к ИТ; цели ИТ; требуемое через 1-2 года состояние ИТ; план проектов по ИТ на 1 год и 2-3 года.
Но такая иерархия ИТ-стратегий нетипична для российских холдингов, где часто ни одной ИТ-стратегии нет, а иногда и стратегии бизнеса тоже нет (или она «в голове ИТ-директора холдинга»). На практике обычно встает вопрос, начинать ли разработку ИТ-стратегии с холдинга в целом, или же с входящих холдинг компаний, или вообще ничего не делать.
Опыт автора этой статьи говорит, что при отсутствии в холдинге ИТ-стратегий, начинать лучше с ИТ-стратегии холдинга в целом, а потом постепенно разрабатывать ИТ-стратегии входящих в холдинг компаний, ориентируясь на ИТ-стратегию холдинга как на вышестоящий документ.
Примерная структура ИТ-стратегии холдинга приведена на Рис. 1:
Рис. 1. Структура ИТ-стратегии холдинга
3.2. Примерное оглавление
В ИТ-стратегии холдинга целесообразно рассмотреть все разделы ИТ-стратегии, ну или хотя бы разделы, выделенные в Табл. 1:
Табл. 1. Примерное оглавление ИТ-стратегии холдинга
|
Разделы |
Входит в ИТ-стратегию |
|
1. Требования бизнеса к ИТ |
|
|
1.1. Цели бизнеса и основные проекты |
√ |
|
1.2. Требования бизнеса к ИТ |
√ |
|
1.3. Этапы развития ИТ |
√ |
|
2. Текущее состояние ИТ |
|
|
2.1. Автоматизация бизнес-процессов |
√ (на уровне подразделений холдинга и основных предприятий холдинга) |
|
2.2. Потоки данных, базы данных |
+- |
|
2.3. Информационные системы |
√ |
|
2.4. Инфраструктура ИТ |
+- |
|
2.5. Управление ИТ |
+- |
|
2.6. ИБ |
+- |
|
3. Требуемое состояние ИТ |
|
|
3.1. Видение, миссия, цели ИТ |
√ |
|
3.2. Приоритеты информатизации бизнес-процессов |
√ (на уровне подразделений холдинга и основных предприятий холдинга) |
|
3.3. Информационные системы |
√ |
|
3.4. Инфраструктура ИТ |
+- |
|
3.5. Управление ИТ |
+- |
|
3.6. ИБ |
+- |
|
4. Портфель проектов по ИТ |
|
|
4.1. Информационные системы |
√ |
|
4.2. Инфраструктура ИТ |
+- |
|
4.3. Управление ИТ |
+- |
|
4.4. ИБ |
+- |
|
4.5. Сравнение проектов |
√ |
|
5. Сценарии развития ИТ |
√ |
|
6. Планы на 1 и 2-3 года. Бюджет ИТ |
√ |
|
7. Контроль и пересмотр ИТ-стратегии |
√ |
Обозначения: «√»: входит в вариант; «+-»: частично входит
Более подробно возможные разделы ИТ-стратегий рассмотрены в моей статье «Типовые варианты содержаний ИТ-стратегий» и в дискуссиях на портале ИТ-директоров (часть 1 и часть 2 ).
4. Консолидация ИТ-ресурсов холдинга
Эту тему я рассматривал еще в 2003 году в статье «Консолидация ИТ-ресурсов холдинга». С тех пор прошло более пятнадцати лет, много что поменялось, но не тенденция к централизации в рамках холдинга всей информации по компаниям холдинга.
4.1. Информатизация всех компаний холдинга
С точки зрения бизнеса информационные технологии интересны, как правило, не как новые процессы или сервера или программные обеспечения для обработки многомерных массивов данных, а возможности отслеживать информации по своему бизнесу. То есть для гендиректора и всех остальных руководителей бизнеса важны данные и информационные системы, с помощью которых эти данные можно собирать, обрабатывать и распространять.
Планирование информатизации (имеется ввиду информационных систем и баз данных) всех компаний холдинга это самое важная и большая часть ИТ-стратегии. К сожалению это и самая рискованная часть планирования ИТ.
В качестве подходов к информатизации всех компаний холдинга можно использовать подход к планированию информатизации одной компании рассмотрено в моей книге «ИТ-стратегия: лучшие международные и российские практики». Кратко, подход заключается в выделении основных групп бизнес-процессов компании и выявлению приоритетов их информатизации с трансляции к требованию к функциональности информационных систем.
Мой опыт говорит о том, что при планировании информатизации всего холдинга можно выделить группы бизнес-процессов для каждого большого подразделения центрального офиса холдинга (маркетинг, продажи, финансы…) и анализировать компании, входящие в холдинг с тем же уровнем детализации, как и большие подразделения центрального офиса. Как выделять группы бизнес-процессов для конкретной компании — это скорее искусство хотя основные этапы я рассматривал в ходе обучения по ИТ-стратегии; но достаточно гарантированный результат реально получить в рамках консалтинга.
Когда основные группы бизнес-процессов для всего холдинга выделены, далее всего-то нужно определить приоритеты их информатизации. Также нужно наложить на схему групп бизнес-процессов имеющиеся информационные системы и спланировать их развитие.
Пример текущего состояния и планов на 1-2 года по информатизации бизнес-процессов холдинга рассмотрены на Рис. 2:
Рис. 2. Информатизация бизнес-процессов холдинга: текущее состояние и планы на 1-2 года
4.2. Консолидация информации
С точки зрения информационных потоков и баз данных, типовыми для холдинга подходами является консолидация информации и баз данных. Обычно начинается с консолидации финансовой информации по компаниям, входящим в холдинг. Также обычно внедряется общая система электронной почты, документооборота и т.д.
Подход к консолидации информации в рамках холдинга представлена на Рис. 3:
Рис. 3. Консолидация информации в рамках холдинга
4.3. Консолидация инфраструктуры ИТ
Под консолидацией инфраструктуры ИТ обычно понимают планирование развития всех технических средств холдинга, в первую очередь ЦОДов, связей между ЦОДами и офисами холдинга, серверов и т.д.
Как правило, сейчас решения по планированию развития инфраструктуры ИТ в рамках всего холдинга сводится к планированию единого центра обработки данных для всех компаний холдинга и планированию резервных линий выхода в Интернет от всех офисов всех компаний холдинга.
Пример консолидации инфраструктуры ИТ представлена на Рис. 4:
Рис. 4. Консолидация инфраструктуры ИТ
4.4. Консолидация управления ИТ
С точки зрения планирования управления ИТ (к этому обычно относят персонал ИТ, ИТ-процессы и т.д.) в рамках холдинга обычно пытаются централизовать персонал ИТ. Это не является единственным решением, например, в холдингах, объединяющих в себя слабосвязанные между собой компании из разных отраслей рынка с возможными покупками или продажами этих компаний вряд ли целесообразно согнать всех сотрудников ИТ в один центр.
Но общий тренд к централизации управления ИТ (как и к централизации данных, информационных систем, инфраструктуры ИТ) прослеживается.
На Рис. 5 приведена примерная схема взаимодействия ИТ-служб предприятий холдинга:
— центральная ИТ-служба прямо или косвенно координирует деятельность ИТ-служб предприятий, входящих в холдинг. Обычно центральная ИТ-служба также занимается информационным обеспечением центрального аппарата холдинга;
— ИТ-службы предприятий конкретных компаний холдинга занимаются информационным обеспечением этих предприятий;
— внешние провайдеры ИТ-услуг являются независимыми организациями и поставляют информационные услуги, например, поддерживают разработанное ими программное обеспечение.
Рис. 5. Примерная схема взаимоотношений центральной и децентрализованных ИТ-служб
После объединения предприятий в холдинг, кроме оптимизации затрат на информационное обеспечение, встанет вопрос о повышении управляемости предприятий холдинга. Одним из этапов решения этих задач является консолидация информационных ресурсов предприятий холдинга. При этом также надо учесть новые информационные технологии, а также тенденции в этой области.
После объединения предприятий в единый холдинг образуется существенная избыточность, в т.ч. и на уровне ИТ-служб. В то же время появляется ряд новых задач, связанных с интеграцией деятельности предприятий холдинга. Все это приводит к необходимости разработки концепции функционирования ИТ-служб предприятий в составе холдинга.
В общем случае целесообразно уменьшить число задач (или направлений деятельности) децентрализованных ИТ-служб. Часть задач можно решать централизованно – в центральной ИТ-службе, например, поддерживать электронную почту.
Реорганизация ИТ-служб для работы в составе единого холдинга может оказаться удачным временем для добавления новых ИТ-сервисов, централизации ряда имеющихся, сокращения ненужных, перехода на новые технологии, технические и программные средства.
Наиболее существенными шагами к консолидация (как, впрочем, и реструктуризации) информационных ресурсов холдинга является принятие решений о разграничении между центральной и децентрализованными ИТ-службами:
- Целей и задач;
- Оказываемых ИТ-сервисов;
- Организационных структур ИТ-служб.
Цели и задачи ИТ-служб
Скорее всего, в холдинговой структуре будет следующее распределение стратегических целей между центральной и децентрализованными ИТ-службами:
— стратегическая цель децентрализованных ИТ-служб – информационная поддержка своих организаций, т.е. оказание требуемых ИТ-сервисов, поддержка технических и программных средств и т.д.;
— стратегическими целями центральной ИТ-службы является координация децентрализованных ИТ-служб холдинга, а также информационная поддержка центрального аппарата холдинга.
Можно предложить примерно следующее распределение задач между центральной и децентрализованными ИТ-службами:
а) скорее централизованные задачи:
— планирование (особенно стратегическое);
— разработка общего ИТ-бюджета;
— закупки (типовые для ряда децентрализованных ИТ-служб закупки технических и программных средств, сетевого оборудования), работа с поставщиками;
— разработка стандартов на технические и программные средства, сетевое оборудование;
— разработка стандартов на ИТ-услуги; разработка новых типовых ИТ-услуг; сертификация и управление качеством типовых ИТ-услуг, оказываемых децентрализованными ИТ-службами;
— обучение персонала (типовое для ряда децентрализованных ИТ-служб), обмен опытом успешной работы;
— создание и поддержка корпоративных сайтов и телекоммуникационной сети для связи предприятий холдинга;
— разработка типового программного обеспечения.
б) скорее децентрализованные задачи:
— поддержка ИТ-сервисов;
— поддержка технических и программных средств, телекоммуникаций;
— оперативное планирование и управление текущей деятельностью;
— подбор рядового персонала ИТ-службы;
— анализ потребностей пользователей в ИТ-сервисах.
в) в зависимости от конкретной ситуации, центральная ИТ-служба может также выполнять следующие задачи:
— участие в назначении руководителей децентрализованных ИТ-служб;
— переход к общим классификаторам информации.
Примерный перечень решаемых ИТ-службами задач до и после вступления в холдинг, приведен на Рис. 6:
Рис. 6. Пример разграничения задач ИТ-служб до и после вступления в холдинг
ИТ-сервисы
Можно предложить примерно следующее распределение ИТ-сервисов между центральной и децентрализованными ИТ-службами:
а) скорее централизованные ИТ-сервисы:
— документооборот;
— финансы (скорее объединение только интегральных показателей);
— электронная почта.
б) скорее децентрализованные ИТ-сервисы:
— управление производством (АСУ ТП, САПРы).
в) в зависимости от конкретной ситуации стоит или не стоит централизовать сервисы:
— ERP и CRM системы.
Примерный перечень оказываемых ИТ-службами информационных сервисов до и после вступления в холдинг, приведен на Рис. 7:
Рис. 7. Пример разграничения оказываемых ИТ-службами информационных услуг до и после вступления в холдинг
Отдельно надо сказать о службе поддержки пользователей (Service Desk или Help Desk). Под этим понимается как отдельное подразделение, так и сервис по поддержке ряда ИТ-сервисов. Решения о централизации или децентрализации служб поддержки пользователей каждого конкретного ИТ-сервиса решаются индивидуально для каждого конкретного случая.
Оргструктуры
Организационные структуры центральной и децентрализованных служб могут сильно различаться в каждом конкретном холдинге и сильно зависят от истории развития каждой из ИТ-служб.
Однако, с точки зрения стратегического планирования, в основу оргструктуры должны быть положены стратегически важные решаемые задачи. Для ИТ-служб к таким задачам в первую очередь относятся:
— Предоставление ИТ-сервисов (сюда также включается поддержка телекоммуникаций);
— Развитие бизнеса (планирование);
— Разработка программного обеспечения.
Также весьма важными для ИТ-служб могут быть задачи, которые, так или иначе, решают все большие подразделения или организации: Работа с поставщиками, Финансы; Маркетинг; Кадры и т.д.
Самыми большими, скорее всего, будут подразделениями по предоставлению ИТ-сервисов. Сами эти подразделения могут делиться на отделы по предоставлению конкретных сервисов, поддержке технических и программных средств, телекоммуникаций и т.д. Для центральной ИТ-службы необходимо также подразделение, занимающееся взаимодействием с децентрализованными подразделениями.
Примерный вариант первых уровней организационных структур центральной и децентрализованных служб приведен на Рис. 8:
Рис. 8. Возможные оргструктуры центральной и децентрализованных ИТ-служб
Для холдингов целесообразно создание комитета, который будет объединять руководителей ИТ-служб (на Рис. 8 обозначен как «Координационный совет по ИТ»). Основными функциями такого комитета могут быть согласования планов по развитию ИТ, а также периодические встречи для обмена опытом и обучения.
В каждой из децентрализованных ИТ-служб определенно должно быть подразделение по предоставлению ИТ-сервисов. В достаточно больших децентрализованных ИТ-службах, возможно, целесообразными будут подразделения по разработке программного обеспечения, развитию бизнеса, работе с поставщиками, финансы, маркетинг и др.
Итого, можно сделать вывод о необходимости консолидации ИТ-ресурсов холдинга, но в каждом конкретном случае требуются индивидуальные решения:
— оптимизировать затраты на информационное обеспечение холдинга за счет существенного снижения издержек на поддержку имеющихся ИТ-ресурсов;
— привести используемые информационные технологии в соответствие со стратегией холдинга;
— повысить управляемость предприятий холдинга, что позволит увеличить конкурентоспособность холдинга в целом.
Другая информация по целям ИТ и смежным темам:
 |
 |
 |
 |
Предложения для ИТ-директоров(а также гендиректоров, ИТ-менеджеров и бизнес-менеджеров)
|
||