Автор: Александр Михайлов, MBA по стратегическому управлению,
Генеральный директор компании «Консалтинг по управлению ИТ».

Материал статьи построен на базе лучшего международного опыта разработки ИТ-стратегий и практического опыта автора:

15 лет консалтинга по управлению ИТ (7 лет в IBM); 10 лет работы руководителем ИТ службы в российских и зарубежных компаниях; 11 лет преподавания ИТ-стратегий в ведущих российских бизнес школах; разработка ИТ-стратегий десятков российских компаний, помощь в разработке трех сотен ИТ-стратегий.

Опыт нескольких сотен российских компаний позволил выявить 12 основных (и много-много прочих) ошибок при разработке ИТ-стратегий.

Есть множество подходов (минимум три широко распространённых) к планированию проектов по ИТ-стратегиям, большинство из которых не ведут к успеху. Есть немного, например, три подхода к успешной разработке уместной для вашей компании ИТ-стратегии.

 

Оглавление
Введение

1. Стратегия – это что?
2. Двенадцать основных ошибок при разработке ИТ-стратегии (по форме ИТ-стратегии, разработчикам, этапам разработки)

3. Типовые варианты разработки ИТ-стратегии

 

Введение В 2020 году в обсуждении основных ошибок при разработке ИТ-стратегий, участвовали следующие ИТ-директора и ответственные за цифровую трансформацию бизнеса: Бутаков Алексей, Директор по цифровой трансформации и эффективности продаж, Softline; Головатый Артем, директор по ИТ, компания «UCL Holding», ранее ИТ-директор «КАМАЗ»; Гордиенко Ростислав, Директор по информационным технологиям, фабрика «ПОБЕДА»; Король Артур, Директор по ИТ, ФГУП «Космическая связь»; Литвинов Виталий, Начальник управления по ИС, ООО «Хевел»; Островский Сергей, начальник ТО, ПАО «Татнефть»; Третьяков Александр, ИТ-директор, компания «АЛАН ИТ»; Ценёв Виктор, Начальник отдела ИТ, ПАО «Пигмент». В данном тексте не рассмотрены типовые ошибки по содержанию ИТ-стратегии, классификация таких ошибок приведена во врезке ниже. Типовые ошибки по содержанию ИТ-стратегии Конечно, можно выделить одну, но слишком не конкретную ошибку: несоответствие разработанной ИТ-стратегии компании, для которой ИТ-стратегия разработана. Но если уточнять, что конкретно не соответствует, то можно выделить десятки и сотни ошибок, которые можно сгруппировать по направлениям: а)     несоответствие ИТ-стратегии реальным потребностям бизнеса (учитывая, возможно, сильно разные точки зрения гендиректора и каждого из руководителей подразделений компании; б)     недостаточный учет требований государства (а эти требования часто являются непростыми и учет их ведет к существенным затратам со стороны компании. Единственной, но большой выгодой является то, что компанию не закроют после невыполнения одного из требований, возникшего в голове какого-то из бюрократов одного из министерств и ведомств; в)     недостаточный учет методик разработки ИТ-стратегий; г)     недостаточный анализ текущего состояния ИТ; д)     недостаточный учет трендов развития ИТ, лучших практик по информатизации компании вашей отрасли и размерам, конкретных ИТ-технологий; е)     недостаточный учет подразделений компаний и партнеров по бизнесу; ж)  недостаточный учет ИТ-компаний, услугами которых пользуется ваша компания (это разработчики ПО, поставщики технических средств, услуг связи и т.д.); з)     недостаточный учет текущего состояния и неправильное планирование бизнес-процессов вашей компании. Конкретных ошибок может быть очень много и их можно поделить по основам подразделений (бизнес-процессам) компаний: •        маркетинг •        продажи •        финансы •        производство •        поддержка бизнеса. и)     недостаточный учет текущего состояния и неправильное планирование основных элементов ИТ. Здесь также может быть много ошибок, которые можно поделить по направлениям: •        информационные системы •        инфраструктура ИТ •        управление ИТ •        информационная безопасность. к)     неправильное планирование плана проектов по ИТ и бюджета ИТ. Ошибок здесь может быть огромное количество; л)     ошибки при выполнении ИТ-стратегии. Избежать грубых ошибок при разработке ИТ-стратегии возможно, если в разработке будут участвовать люди, которые много лет этим профессионально занимаются, а также гендиректор (который лучше других понимает что компании нужно от ИТ и сколько она готова платить за ИТ). Ошибок при выполнении ИТ-стратегии избежать непросто, потому что ситуация каждый раз уникальная. Варианты уменьшения числа ошибок при выполнении ИТ-стратегии есть, например, привлекая внешних экспертов, что-то вроде «советника ИТ-директора». Однако, мало кто этим пользуется.

 

Стратегия – это что? Что такое ИТ-стратегии, а также чем стратегии отличаются от планов, подробно рассмотрено в моей книге на 450 страниц («ИТ-стратегии, лучший международный и российский опыт»), а также на сайте по ИТ-стратегиям (www.info-strategy.ru ). Если совсем кратко, то вот чем стратегии отличаются от планов: планы разрабатываются на базе постепенных эволюционных изменений текущей ситуации; стратегии – это существенные изменения, часто вопреки имеющимся тенденциям развития. Стратегии разрабатываются исходя из состояния, куда предполагается попасть, а не путем небольших улучшений в рамках имеющихся тенденций развития. То есть стратегии — это планирование существенных изменений на достаточно длительное время, обычно год и более. Также стратегии предполагают комплексное планирование всех основных элементов, а в планах часто рассматривается только небольшой кусочек работ, например, конкретный проект на месяц-другой. Стратегии также предполагают менее жесткое планирование (чем при разработке конкретных планов и проектов) и учет возможных изменений ситуации. Далее приведена предложенная автором данного текста, надеюсь, интересная иллюстрация разработки стратегии на базе имеющейся данных и информации. Надо отметить, что это не четко научные определения данных, информации и стратегии (эти определения могут быть не слишком понятны), а иллюстрации:   Данные можно сравнить с рудой, из которой можно как добыть железо или вольфрам, так и не суметь этого сделать (как минимум, чтобы это было коммерчески выгодно и не угробило природу). Например, с точки зрения инфраструктуры ИТ, исходные данные – это конфигурации имеющихся серверов и компьютеров, возможно с данными по загрузке их процессоров и памяти, возможно даже за пару месяцев. Только вот эти данные не позволят сразу сделать вывод, что конкретно улучшать и в каких конкретных серверах и компьютерах. Информация — это уже обработанные данные. Можно сравнить их с уже обогащенной рудой, из которой удалена большая часть пустой породы. С точки зрения инфраструктуры ИТ, осмысленная информация  — это схема связей серверов и компьютеров, с выделением критичных компонентов, со значениями для каждого критичного компонента его загрузки, не превышает ли она максимальные рекомендуемые производителем уровни. На базе проверенных фактов уже можно пробовать строить стратегии. Как правило, возможных стратегий можно предложить много, надо выбирать, что наиболее уместно в конкретном случае. С точки зрения инфраструктуры ИТ, стратегия это решения о том, надо ли (и как конкретно) развивать свою инфраструктуру, или же постепенно отказаться от нее, перейдя на аренду вычислительных мощностей у одной из ИТ-компаний. Если вы строите дачу, то стратегия — это то, как построить дом вашей мечты, уложившись в имеющиеся деньги, время, ваш опыт. Часто, очень часто, на основе имеющихся данных строится неуместные стратегии, которые могут выглядеть прикольно, но не подходить вам. С точки зрения инфраструктуры ИТ, примером (для многих компаний, но не для всех) будет покупка своего суперкомпьютера. Но фейковой такая стратегия, скорее всего, будет для малых компаний, но для крупных научных центров и корпораций это может быть уместным.  С точки зрения недвижимости, фейком может быть решение типа вложить все ресурсы в аренду замка где-нибудь в Северной Ирландии, или покупки прав на участок поверхности Марса. Стоит отметить, что стратегии сильно зависят от того для кого они разрабатываются. Одни и те же стратегии могут быть и уместными и фейковыми, в зависимости от конкретных людей и ситуации.

 

12 основных ошибок при разработке ИТ-стратегии (по форме ИТ-стратегии, разработчикам, этапам разработки) Двадцатилетний опыт разработки ИТ-стратегий, включая опыт разработки ИТ-стратегий около 100 российских компаний, позволяет выделить следующие ошибки при разработке ИТ-стратегии (по форме ИТ-стратегии, ее разработчикам, этапам разработки. Ошибки во время выполнения ИТ-стратегии не рассмотрены в данном тексте. Такие ошибки конечно очень важны, но их и много и они могут относиться к специфике конкретных компаний и людей). Итого, вот перечень типовых ошибок при разработке ИТ-стратегии: Незнание методик разработки ИТ-стратегий; В разработке ИТ-стратегии не участвуют все основные заинтересованные лица (ИТ-директор, гендиректор, руководители подразделений). Недостаточная поддержка гендиректора Не выяснены реальные требования бизнеса к ИТ (неверные исходные данные для разработки ИТ-стратегии); Несоответствие результата ожиданиям заинтересованных сторон Отсутствие ресурсов на разработку ИТ-стратегии; Пропущены этапы разработки ИТ-стратегии (например, аудит) Разрабатывается только часть ИТ-стратегии, а не полная ИТ-стратегия (например, планируется инфраструктура ИТ, без учета информационных систем) Разработка ИТ-стратегии растягивается на неопределенное время [и умирает] Несоответствие размера ИТ-стратегии и компании (слишком короткая или слишком подробная) Не учитывается необходимость дальнейших доработок ИТ-стратегии Нет понятных целей и критериев успешности проекта по разработке и выполнению ИТ-стратегии Другие ошибки Ошибки отсортированы в порядке их критичности для ИТ и бизнеса, ошибки 1 и 2 самые опасные.   Ошибка 1. Незнание методик разработки ИТ-стратегий Это очень часто встречающаяся и серьезная ошибка. Вероятность ее возникновения весьма велика, последствия для разработки ИТ-стратегии (да и для всего развития ИТ) могут быть высокими. Очень желательно предотвратить эту ошибку. Остальные встречающиеся часто ошибки прямо или косвенно возникают из-за незнания методик разработки ИТ-стратегий, или неумения адекватно применить для своей компании. Эта ошибка свойственна ИТ-директорам, которые сами разрабатывают ИТ-стратегию, а также гендиректорам (или кураторам ИТ), если они вдруг собираются написать пару строк со своими мыслями как конкретно должны развиваться ИТ в их компании. Большинство российских ИТ-директоров, да и всех сотрудников ИТ, имеют техническое образование и, в лучшем случае, знание некоторых методик управления бизнесом. Методики разработки стратегий как ИТ, так и бизнеса, как правило, не знакомы людям, работающим в ИТ. Консультанты по ИТ должны знать методики разработки ИТ-стратегий, особенно консультанты из крупнейших международных компаний. Хотя не факт, что к вам на проект по разработке ИТ-стратегии пришлют квалифицированных консультантов, а не вчерашних студентов, которые на вас и будут опыт нарабатывать. «ИТ-стратегия – это про бизнес, а бизнес – это про людей. Поэтому ключевые ошибки стоит искать именно тут. Недостаток компетенций – первая причина. Если компания никогда не разрабатывала стратегии и при этом не привлекает кого-то извне, то вряд ли есть внутренние компетенции. К компетенциям я бы отнес и знанием методик разработки ИТ-стратегий. Часто своих обижать не хочется, к чужим нет доверия, в итоге разработка стратегии делается «на коленках». Как часть этой ошибки, я бы еще добавил мотивацию участников. Мотивированность важна как для рядовых сотрудников, так и для топов. Разработка стратегии – это отчасти творчество, отчасти методология. Творческая часть требует самоотдачи и вовлеченности. Когда человек вкладывает свои идеи, но затем они не получают жизнь, не поддерживаются, то это серьезно демотивирует. Такой подход – верный путь к получению в дальнейшем формального документа без практической пользы, который делается для галочки». Бутаков Алексей, Директор по цифровой трансформации и эффективности продаж, Softline, г. Москва Так же надо учесть, что большинству людей, в том числе и менеджерам, строить долгосрочные планы, в том числе писать стратегии, совершенно не свойственно и попытки этим заниматься могут вызывать глубокое внутреннее отторжение. Когда автор этого текста учился в бизнес-школе, 90% менеджеров, учащихся по направлению MBA «Стратегическое управление», при прохождении курса по стратегиям искренне считали, что «красивые стратегические диаграмки и стратегии бизнеса в целом, конечно, выглядят прикольно, но нашей компании это не нужно». Мой опыт преподавания ИТ-стратегии в российских бизнес-школах показывает, что даже среди ИТ-директоров, учащихся по программе MBA IT, практически никто не знает, как разрабатывать ИТ-стратегии. Наверное, один из пяти слушателей MBA IT имел хоть какой то опыт разработки стратегии ИТ (не факт, что хоть как то успешно) и один из двадцати знает хотя бы одну методику разработки ИТ-стратегии. «Незнание методик – вполне реальная проблема, но ее можно нивелировать привлечением консалтинга». Головатый Артем, директор по ИТ, компания «UCL Holding», ранее ИТ-директор «КАМАЗ» «Так и есть, и другой вопрос, а есть ли нормальные методики разработки ИТ-стратегий?» Островский Сергей, начальник ТО, ПАО «Татнефть», г. Алметьевск Написание стратегий, что ИТ, что бизнеса, скорее практический навык, чем знание теории. Наверное, научиться управлять военным самолетом сложнее, чем научиться разработке ИТ-стратегии, но разработка ИТ-стратегии сложнее, чем научиться кататься на горных лыжах или загонять грузовик с прицепом задним ходом в гараж. Разработка ИТ-стратегии «перпендикулярна» тем знаниям, которые есть у сотрудников ИТ, да и у ИТ-директоров. Итого, незнание методик разработки ИТ-стратегии я бы выделил как очень серьезную ошибку при разработке ИТ-стратегии. Область ИТ-стратегии достаточно узкая, и книг, и обучения, и консалтинга в этой области совсем мало. Также надо иметь в виду, что освоение каждой их методик, в том числе и по разработке ИТ-стратегии, требует минимум пару месяцев на изучении теории, так и существенно больше времени на то, чтобы постараться применить эти методики, почти наверняка в первые несколько раз неудачно. Здесь и далее приведены врезки с примерами из совсем другой области, строительства дачи. Это чисто иллюстративные примеры. При строительстве дач, например, из деревянного бруса, обычно не используются суперсовременные технологии. Это не разработка космического аппарата для полета на Марс, не сеть 5G, и даже не внедрение большой информационной системы класса CRM. Однако те, кто сам сталкивался со строительством дачи, удивлялся тому, как много желательно знать, только чтобы правильно сформулировать требования для строителей. А уж самостоятельная постройка дачи для большинства людей является очень сложной задачей, даже если у вас есть высшее образование и опыт управления другими людьми. Почти все рабочие, работающие на постройке дач, не имеют высшего образования. Но они пару лет поработали на строительстве и, в целом, строят вполне неплохие дома (если, конечно, им правильно поставить требования и регулярно контролировать).   Ошибка 2. В разработке ИТ-стратегии не участвуют все основные заинтересованные лица (ИТ-директор, гендиректор, руководители подразделений). Недостаточная поддержка гендиректора Это типовая и очень серьезная ошибка. Она свойственна ИТ-директорам, которые сами разрабатывают ИТ-стратегию, а также гендиректорам (или кураторам ИТ), если они собрались написать ИТ-стратегию для своей компании. Частично эта ошибка свойственна и когда ИТ-стратегию разрабатывают консультанты. Они, конечно, пытаются вовлечь в разработку стратегии всех заинтересованных лиц, но те часто или просто игнорируют (до поры до времени) работы, или находятся в отпусках или командировках или в других офисах. Вероятность возникновения этой ошибки весьма велика, ее последствия для разработки ИТ-стратегии (да и для всего развития ИТ) могут быть высокими. Очень желательно ее не допускать. К разработке ИТ-стратегии целесообразно привлекать всех заинтересованных в планировании развития ИТ лиц, и хотя бы согласовать требования к ИТ и основные решения по ИТ. Конечно, надо привлекать не всех сотрудников компании, а только руководителей. «ИТ-стратегия не может появиться в вакууме – она тесно связана с бизнес-стратегией, нацелена не ее поддержку и выполнение. Но бизнес-стратегия – это удел топ-менеджеров компании. Никто, кроме них, не сможет разъяснить все нюансы, переплести ИТ и бизнес в единое целое. Однако, на практике от ИТ-руководителей ожидают чуда, не оказывая такой поддержки. К этому близка ошибка «В разработке ИТ-стратегии не участвуют все основные заинтересованные лица» в вашем списке, а также ошибка «Не выяснены реальные требования бизнеса к ИТ (неверные исходные данные для разработки ИТ-стратегии)». Бутаков Алексей, Директор по цифровой трансформации и эффективности продаж, Softline, г. Москва «Бывает наоборот, гендиректор хочет, а низы не могут». Островский Сергей, начальник ТО, ПАО «Татнефть», г. Алметьевск Попытки согласовать, какую дачу строить (и где взять на это деньги и время), с женой (и взрослыми детьми, если они у вас есть) не является простой задачей. Совсем. Однако, если такое согласование не провести, «пилить» вас жена будет долго. Очень долго. Сбор и согласование требований к даче (и их приземление на имеющиеся ресурсы) у меня растянулось на несколько календарных лет и часов сто затрат времени на планирование.   Ошибка 3. Не выяснены реальные требования бизнеса к ИТ (неверные исходные данные для разработки ИТ-стратегии) Это типовая и очень серьезная ошибка. Очень часто планирование ИТ базируется на базе неверных предположений, которые каким-то образом сформировались в голове у ИТ-директора. Написанные и согласованные стратегии бизнеса, где сформулированы полные и актуальные требования бизнеса к ИТ, есть у незначительного числа российских компаний. Вероятность возникновения этой ошибки весьма велика, ее последствия для разработки ИТ-стратегии (да и для всего развития ИТ) могут быть высокими. Очень желательно предотвратить эту ошибку. Эта ошибка свойственна ИТ-директорам, когда они в одиночестве разрабатывают ИТ-стратегию. Но иногда реальные требования бизнеса к ИТ неверно выясняют и консультанты (знание методик разработки ИТ-стратегий у них скорее есть, но не факт что консультанты смогут выяснить реальные требования бизнеса к ИТ. Минимальная вероятность ошибиться в требованиях к ИТ у гендиректора, собственно ему проще всего у себя самого выяснить что же реально надо от ИТ. Однако, надо иметь в виду, что если гендиректор не является собственником компании (или есть другие собственники), то и гендиректор может неверно сформулировать требования к ИТ. В таком случае надо выяснять (и согласовывать между собой) требования к ИТ, имеющиеся у всех собственников компании (да и гендиректора и руководителей основных подразделений бизнеса тоже надо учесть). Это реально сложно, надо и собрать и согласовать между собой, скорее всего несовместимые между собой требования от нескольких амбициозных людей. В большинстве случаев, при планировании развития ИТ надо проводить анализ, что же конкретной компании в конкретный момент времени надо от ИТ и что из этого сделать реально, а что надо убедить отложить сделать через пару лет (что на практике часто аналогично просто невыполнение этого требования никогда). На моей практике сбор и согласование требований к ИТ является сложным и самым ответственным этапом планирования ИТ. Совершенно не факт, что гендиректор сразу и точно скажет, что он хочет от ИТ (и чтобы это реально можно было сделать). И руководители подразделений бизнеса часто имеют вообще непересекающиеся точки зрения, в каких направлениях ИТ надо развивать. Также надо иметь в виду, что декларируемая стратегия бизнеса и стратегия ИТ легко могут не совпадать с реальностью. Например, гендиректор декларирует, что компания чисто коммерческая и надо автоматизировать все подразделения, но в реальности все заказы компания получает по личным связям гендиректора (или на основе административного ресурса). При этом все подразделения бизнеса не конкурентоспособны и не факт, что вообще имеет смысл пытаться их автоматизировать. При строительстве своей дачи очень многие сталкиваются с тем, что начальные требования к даче и то, что на самом деле, наверное, надо было делать – это разные наборы требований. Одной из самых печальных ошибок бывает чисто фейковое (ошибочное) определение требований. Например, вы заказали деревянную дачу с сайдингом, так как слышали от кого то, что «сайдинг-это круто и дешево». А потом узнаете, что «сайдинг» это просто плиты из грубого пластика, которые уродуют красивые деревянные стены вашей дачи. А уже после постройки дачи ваша жена может заявить (хотя ранее молчала), что «она с детства мечтала о кирпичном доме».   Ошибка 4. Несоответствие разработанной ИТ-стратегии ожиданиям заинтересованных сторон Это типовая и серьезная ошибка. Она может случиться у ИТ-директора, который будет самостоятельно заниматься разработкой ИТ-стратегии (особенно в случае если ему не удалось привлечь к разработке гендиректора и руководителей бизнес-подразделений, а также если он не знает методик разработки ИТ-стратегий). Вероятность несоответствия разработанной ИТ-стратегии ожиданиям заинтересованных сторон весьма велика, ее последствия для разработки ИТ-стратегии (да и для всего развития ИТ) могут быть высокими. Очень желательно предотвратить эту ошибку. Не все знают, что несоответствие разработанной ИТ-стратегии ожиданиям заинтересованных сторон вашей компании, в первую очередь, гендиректора, возможно и при выполнении работ по разработке ИТ-стратегии консультантами из ИТ-компаний. У консультантов российских компаний может не быть уместных для разработки ИТ-стратегий методик. В международных ИТ-компаниях методики разработки ИТ-стратегии есть, но они, как правило, не раскрываются и уж определенно их нет в интернете и в виде книг. Результаты работ по таким непонятным руководителям российских компаний методикам весьма часто приводят к неожиданным, хотя и не факт, что к неверным результатам. Не факт, что ваша компания окажется готова к результатам, которые консультанты разработали за несколько месяцев работы и за серьезные деньги. Несоответствие результата ожиданиям очень часто возникает в случае, когда заказывается типовой дом. Строители быстро, иногда даже за несколько дней возводят целый дом на вашем дачном участке. Сразу после этого вы выясняете:  — все скрипит, и пол и двери; — стены не картонные, но зимнего холода без дополнительного утепления точно не выдержат. Через неделю или месяц, возможно с подсказки соседей, вы узнаете еще ряд проблем: — фундамент на тонких железных трубах (которые строительная компания вам сделала быстро и недорого), может и будет держать ваш дом, но вряд ли больше года, т.е. фундамент все равно делать нужно, а это уже неудобно и денег нет; — внутренние перегородки сделаны из деревянных щитов, при легком надавливании перегородки могут целиком упасть; — и т.д. и т.п. В то же время, качество строительства дома вполне соответствует цене и небольшому времени на постройку. Дом вашей мечты, большой, теплый и долговечный, пришлось бы строить несколько лет, с вашим плотным участием. Кстати, не факт, что при этом вы бы больше денег заплатили. Хотя определенно больше вашего времени ушло бы.   Ошибка 5. Отсутствие ресурсов на разработку ИТ-стратегии Вероятность возникновения этой ошибки достаточно велика (особенно если ИТ-стратегию разрабатывает ИТ-директор по своей личной инициативе). Последствия нехватки ресурсов на разработку ИТ-стратегии могут быть достаточно высоки. Желательно предотвратить эту ошибку. Вот примеры недостаточных ресурсов на разработку ИТ-стратегии: у ИТ-директора нет даже 10 человеко-дней на разработку ИТ-стратегии (а надо бы существенно больше времени); нет нескольких месяцев календарного времени; нет возможности заплатить за консалтинг или хотя бы за обучение. «Любое планирование требует времени и ресурсов, а ресурсы – это деньги. Если на разработку ИТ-стратегии не выделяются ресурсы, то маловероятно на выходе получить что-то стоящее». Бутаков Алексей, Директор по цифровой трансформации и эффективности продаж, Softline, г. Москва К сожалению, далее приведен весьма типовой для российских компаний пример: Всё и сразу! С нулевыми затратами и рисками. Вот такой план появился в голове генерального директора где-то на новый год: надо с начала января загрузить сотрудников ИТ работой, чтобы хоть что-то полезное от них было. Для этого надо сразу начать два совершенно новых и внеплановых проекта: расширить функциональность уже работающей ERP и внедрить CRM (у конкурентов CRM уже есть). Рис. 1 Пример плана проектов по ИТ: вариант 1, факт Примеры типового (и часто сильно неправильного) планирования ИТ рассмотрены в статье А. Михайлова «План проектов по ИТ, бюджет ИТ». Эта тема и алгоритм планирования проектов по ИТ рассмотрен в книге А. Михайлова «ИТ-стратегии: лучший международный опыт». Часто бывает так: размахнулись на строительство двухэтажного большого дома, 12*12 метров. Вырыли котлован под фундамент. Залили бетон. Фундамент вроде получился. Но и деньги, и силы, и время кончились. А фундамент год-два постоит, а потом будет постепенно разрушаться.   Ошибка 6. Пропущены этапы разработки ИТ-стратегии (например, аудит) Вероятность возникновения этой ошибки достаточно велика (особенно если ИТ-стратегию разрабатывает ИТ-директор по своей личной инициативе). Последствия пропуска этапов разработки ИТ-стратегии могут быть достаточно высоки, скорее всего не удастся корректно спланировать развитие ИТ. Желательно предотвратить эту ошибку. Эта ошибка свойственна когда: ИТ-директор сам разрабатывает ИТ-стратегию; ИТ-стратегию разрабатывает гендиректор (куратор ИТ); консультанты тоже могут пропускать этапы работ (например, разработку и выбор вариантов требуемого состояния ИТ), но отдают в этом себе отчет. Автор этого текста знаком с методиками разработки ИТ-стратегий, используемых международными ИТ-компаниями. Только за 7 лет работы в IBM удалось изучить и попробовать применять пять методик разработки ИТ-стратегий. Для успешного применения все они требовали опыта многих лет управления ИТ и нескольких лет тренировок применения каждой из методик. Если во всем мире в IBM работает этак двести тысяч (!) специалистов по ИТ (не считая еще столько же продавцов и сотрудников по поддержке работы офиса), то экспертов по разработке ИТ-стратегий в IBM, по моим личным оценочным суждениям, несколько десятков человек во всем мире, эта область и сложная и дорогая. В соответствии с методиками международных компаний, при разработке ИТ-стратегий целесообразно выделять целый ряд этапов (про некоторые из которых многие ИТ-директора могут и не знать, например, про то, что желательно прорабатывать альтернативы развития ИТ, а не только один вариант). Вот примерные этапы разработки ИТ-стратегии, в соответствии с методиками международных компаний: (0) сбор участников проекта (предполагается, что это уже обученные эксперты); (1) аудит (анализ текущего состояния ИТ); (2) разработка вариантов требуемого состояния ИТ; (3) выбор варианта развития ИТ; (4) доработка требуемого состояния ИТ; (5) разработка плана проектов по ИТ; (6) выполнение ИТ-стратегии; (7) контроль и доработка ИТ-стратегии. Этапы разработки ИТ-стратегий пропускаются очень часто. Иногда это может быть обосновано (например, аудит ИТ только что сделали), в большинстве случаев — необоснованно. Мне при строительстве дачи, рабочие не стали напрягаться с постановкой печи в баню. В инструкции было написано, что трубу от печки надо отделить изоляцией от деревянных стен и потолков. Рабочие уверили меня, что все это лишнее. Однако уже после нескольких разогреваний печки деревянная стена начала дымиться, готовясь загореться. И загорелась бы, если бы я это вовремя не заметил, и не выполнил бы пропущенные работы по изолированию печки от деревянных конструкций, что было гораздо сложнее, чем сделать это сразу.   Ошибка 7. Разрабатывается только часть ИТ-стратегии, а не полная ИТ-стратегия (например, планируется инфраструктура ИТ, без учета информационных систем) Вероятность возникновения этой ошибки достаточно велика (особенно если ИТ-стратегия разрабатывается по просьбе руководителя одного из направления бизнеса (например, финансового директора. И интересуют его только планы по развитию информатизации финансов). ИТ-директор тоже может интересоваться только инфраструктурой или управлением ИТ. Эта ошибка свойственна когда: ИТ-директор сам разрабатывает ИТ-стратегию; ИТ-стратегию разрабатывает гендиректор, сотрудники ИТ, а также руководители направлений бизнеса; консультанты тоже могут разрабатывать только часть ИТ-стратегии, если заказчик не готов оплачивать всю ИТ-стратегию. Последствия разработки только части ИТ-стратегии могут быть скорее средними по воздействию на бизнес и ИТ (не факт что потом удастся разработать полную ИТ-стратегию, а планирование только одной части ИТ менее оптимально, чем рассмотрение всех основных элементов ИТ. Но рассмотреть только часть ИТ все же лучше, чем ничего не рассматривать). Желательно предотвратить эту ошибку. Подробное описание разделов ИТ-стратегии (почти 100 страниц текста изложено в книге на 450 страниц, «ИТ-стратегии: лучший международный опыт». Несколько десятков типовых вариантов содержания ИТ-стратегий рассмотрены в разделе www.info-strategy.ru/it-strategy/content-variants При строительстве своей дачи многие разрабатывают только часть первоначальных задумок, например, мои соседи по даче уже более десяти лет назад построили баню 7х8 метров с большой комнатой и кухней, так, чтобы можно временно там жить. И планировали через несколько лет построить большой двухэтажный дом 12х12, в который из этой бани и переехать. Прошло более десяти лет, так они и живут всей семьей в бане, не имея возможности попариться в ней, потому спать будет слишком жарко. Построили они даже сруб большого двухэтажного дома и вот уже лет пять пытаются его достроить, но денег не хватает.   Ошибка 8. Разработка ИТ-стратегии растягивается на неопределенное время [и умирает] Вероятность возникновения этой ошибки достаточно велика (особенно если ИТ-стратегию разрабатывает ИТ-директор по своей личной инициативе). Последствия такого растягивания работ весьма вероятно приведут к тому, что ИТ-стратегия через пару месяцев станет не совсем актуальной, а через полгода совсем неактуальной. Ну и заглохнут эти работы сами по себе. Желательно предотвратить эту ошибку, составив вначале план работ, и согласовать его с гендиректором и другими участниками разработки ИТ-стратегии. Эта ошибка свойственна когда: ИТ-директор сам разрабатывает ИТ-стратегию; ИТ-стратегию разрабатывает гендиректор (или куратор ИТ). «Это уже следствие разных причин. А ошибки заключаются в отсутствие поддержки со стороны руководства, противодействии подразделений». А.Король, Директор по ИТ, ФГУП «Космическая связь», г. Москва Одни мои знакомые построили первый этаж дачи, где много лет живут. Первоначальный замах был (да и остается) на два этажа, но что- то лет семь так и не удается его построить. Закупленные на второй этаж доски давно благополучно гниют и не понятно, не сгниет ли и весь дом в ближайшие осенние дожди. А если бы и крышу не поставили, то за несколько месяцев дом бы сгнил. Интересно, что глава этой семьи сам является строителем, но для себя строить в срок у него не получается.   Ошибка 9. Несоответствие размера ИТ-стратегии и компании Вероятность возникновения этой ошибки достаточно велика, особенно если ИТ-стратегию разрабатывает ИТ-директор по своей личной инициативе и для крупной компании делает пару страниц с названиями проектов по ИТ. Или руководитель ИТ-службы небольшой компании начинает разрабатывать подробную ИТ-стратегию страниц на 100. И сил на это не хватает. Желательно предотвратить эту ошибку, выбрав уместные для вашей компании разделы и объем ИТ-стратегии, и составив план работ, согласовав его с гендиректором и другими участниками разработки ИТ-стратегии. Эта ошибка свойственна когда: ИТ-директор сам разрабатывает ИТ-стратегию; ИТ-стратегию разрабатывают ИТ-директор или куратор ИТ. Автор этого текста собрал и проанализировал опыт российских ИТ-директоров, уже имеющих опыт разработки ИТ-стратегии, показал, что размер оптимальной ИТ-стратегии коррелирует с размером компании: для крупных компаний целесообразна ИТ-стратегия на 100 и более страниц; для средних компаний уместна ИТ-стратегия на 50-100 страниц; для малых компаний подойдет ИТ-стратегия хотя бы на 15 слайдов. Слишком большой замах Желание сразу все запланировать в подробной ИТ-стратегии свойственно многим, но надо учитывать имеющиеся возможности и ресурсы.   «Мне говорили, что эту работу нельзя выполнить, слишком уж она огромна. Я не поверил и взялся за эту работу. Я ее делал и делал, делал и делал. И не сделал». обычная история, автор потерян в истории   Мои знакомые построили на небольшом участке (на 8 соток) большой дом, большую баню, два больших сарая, один гараж. Еще у них растет две больших елки 15 метров высотой. Когда я бываю на этом участке, советую его хозяину покрыть крышей сам участок, так как солнечного света уже и так мало, а дождь тем не менее  падает и лужи стоят под елками, а под единой крышей на 800 кв.м. хотя бы дождь не будет капать.   Слишком малый замах ИТ-стратегия, которая просто есть в голове, или на одной страничке, или даже на 15 слайдов, для крупных, да и средних компаний (малые компании ИТ-стратегии, как правило, вообще не пишут, хотя по опыту автора этого текста стратегии им, конечно, нужны, в том числе и в письменном виде). Конечно, вместо просторной дачи, можно сделать и сарайчик 3*4 метра. Но не для себя же! Даже для тещи как-то неловко такой маленький домик делать. Разве что для собаки вольер 3*4 метра может быть вполне просторен.   Ошибка 10. Не учитывается необходимость дальнейших доработок ИТ-стратегии Ошибка 10. Не учитывается необходимость дальнейших доработок ИТ-стратегии Вероятность возникновения этой ошибки достаточно велика, особенно если ИТ-стратегию разрабатывает ИТ-директор по своей личной инициативе. Желательно предотвратить эту ошибку, заранее предусмотрев дальнейшие актуализации ИТ-стратегии (минимум раз в год, а лучше раз в квартал). Консультанты обычно знают про то, что ИТ-стратегии надо и далее поддерживать в актуальном состоянии, но им это обычно не заказывают, а зря. «Стратегия – это живой документ, он должен постоянно сопоставляться с реально происходящем, обновляться, дополняться. В нем должны быть определены метрики, которые позволяют оценить динамику. Я бы это все назвал процессом стратегического управления в ИТ. Его отсутствие – еще одна ошибка, которая приводит к тому, что стратегия быстро устаревает и превращается в «красивый камень на шее», который мешает ходить, но и выкинуть жалко». Бутаков Алексей, Директор по цифровой трансформации и эффективности продаж, Softline, г. Москва Я, например, поставил свою дачу совсем близко от забора (с одной стороны), от колодца (с другой стороны) впритык к сараю (с третьей стороны). Теперь вот периодически порываюсь сделать веранду, но для этого доступна только одна сторона и она не солнечная, а на веранде в Подмосковье должно быть солнышко. Кстати с этой несолнечной стороны я теплицу поставил. Соответственно, веранду вовсе не куда ставить, жаль, что я заранее этого не предусмотрел.   Ошибка 11. Нет понятных целей и критериев успешности проекта по разработке и выполнению ИТ-стратегии Вероятность возникновения этой ошибки достаточно велика, особенно если ИТ-стратегию разрабатывает ИТ-директор по своей личной инициативе, Желательно предотвратить эту ошибку, разработав вначале цели и критерии успешности проекта по разработке ИТ-стратегии, согласовав их с гендиректором. При строительстве дач в 1990-х годах в России многие начинали с того, что надо обеспечить продовольственную безопасность своей семьи, посадив на дачном участке максимальное количество картошки и овощей. Однако уже в 2000-х годах картошка стала доступна и ее легко можно было купить в любом магазине и в любое время года и недорого. А вот бензин подорожал, как впрочем и проезд в общественном транспорте и выращивать по десять мешков картошки на семью стало убыточно. Кому то удалось перепланировать дачный участок, посадив вместо картошки и грядок газон, а кому то не удалось, посаженные в разных местах участка яблони, кусты смородины и малины и теща, которая имела отношение ко всем этим посадкам, не дают трансформировать все это в газон. Также часто бывают, что дачу планировали родители, чтобы по 12 часов в день наслаждаться прополкой грядок, на что их повзрослевшие дети смотрят явно с неодобрением, предпочитая жарить шашлык и запускать фейерверки.   Ошибка 12. Прочие ошибки Здесь собраны не перечисленные выше ошибки. Число таких прочих ошибок может быть велико, даже возможно бесконечно. Но вероятности возникновения каждой из таких ошибок скорее невелики, а воздействие на ИТ-стратегию может быть тоже не очень большим. «Также добавлю, что необходимо: а) Одобрение и поддержка со стороны ГД или Президента компании на разработку ИТ-стратегии. б) Внутренний приказ о содействии и выделении времени как непосредственного исполнителя, так и аудируемых лиц на всех этапах создания ИТ-стратегии. в) Закрепление дальнейших этапов развития ИТ-стратегии, связанной с бизнесом компании и одобренной ГД». Литвинов Виталий, Начальник управления по ИС, ООО «Хевел», г. Новочебоксарск   Слишком хорошая ИТ-стратегия: фейк или реальность? «Представьте себе ситуацию: ваша компания стала жить «по стратегии». Что-то там невнятно звучащее написала, а может, даже, смогла на основе стратегических направлений расписать тактические планы. И вот теперь ваш CEO или его зам требуют ИТ-стратегию. Мы знаем, что по науке (западной) надо сделать «выравнивание». То есть, смекнуть, как поставленные задачи будут решаться бизнесовыми подразделениями и что надо поменять/развить у себя в хозяйстве. Возможно, удастся что-то в тактических планах даже оптимизировать, ибо ИТ частенько позволяют повысить эффективность любой экспансии или хотя бы удешевить. Вот тут главное – не перестараться. Чтобы ваш план не получился более понятным, прозрачным, структурно более рельефным, а самое плохое – экономически хорошо обоснованным. Любые планы порождают изменения, неопределённость, мутную водичку. И если вы поставите рядом свой начищенный до блеска механизм, он станет вашим памятником сразу после включения. Ибо окажется очень ослепительным на фоне остальных. Я из-за этой ошибки потерял работу. Если хотите остаться на своей – «выравнивайте» стратегию в допустимых пределах». Комментарий бывшего ИТ-менеджера   К числу скорее явно фейковых (ошибочных) вариантов можно отнести решение сделать дорожку на садовом участке не прямую, а в форме доллара, и каждый день ходить по ней и проклинать того, кто это придумал.

2.3. Структура «идеальной» ИТ-стратегии, ее разработчики и этапы разработки

Формула «идеальной» ИТ-стратегии

Опросы ИТ-директоров российских компаний (по типовым ошибкам при разработке ИТ-стратегии, а также про оптимальную структуру и разработчиков ИТ-стратегии) и лучший международный опыт (см. книгу «ИТ-стратегия: лучшие международные и российские практики») позволили предложить формулу разработки «идеальной» ИТ-стратегии:

1. Максимально уместная для вашей компании ИТ-стратегия:

    1.1. Максимальный учет вашей компании;

    1.2. Максимальный учет лучшего международного и российского опыта, а также опыта компаний вашего размера и из вашей отрасли;

    1.3. Максимальное рассмотрение всех разделов ИТ-стратегии;

    1.4. Максимальное участие в разработке всех заинтересованных лиц;

    1.5. Максимально полная последовательность разработки ИТ-стратегии;

2. Минимальное время и ресурсы на разработку ИТ-стратегии, желательно мгновенно, с нулевыми затратами в деньгах и человеко-днях своих сотрудников;

3. Минимальные риски того, что ИТ-стратегия будет разработана неверно или вообще не будет разработана.

Многие увидят, что этот набор требований выполнить вряд ли реально. Требования можно объединить в группы:

1. требование 1 можно отнести к желанию получить максимальные выгоды от ИТ-стратегии;

2. требование 2: это минимальные ресурсы;

3. требование 3: это минимальные риски.

Итого, идеальная ИТ-стратегия – это достаточно понятный, хотя и непростой проект по ИТ. В рамках этого проекта делается попытка максимизировать выгоды и минимизировать затраты и риски. Т.е. идеально было бы получить максимальные выгоды при нулевых затратах и рисках.

Многим очевидно, что выполнение одновременно требований 1 + 2 + 3 скорее нереально, приходится ограничивать и объем ИТ-стратегии и ее точную привязку ко всем требованиям сотрудников вашей компании, а также требуется выделять и ресурсы, и календарное время на разработку ИТ-стратегии.

К сожалению, для того, чтобы получить выгоды, практически всегда приходится нести затраты и риски того, что что-то будет сделано не так.

Далее рассмотрен ряд вариантов к разработке ИТ-стратегии и по каждому из них сделаны оценки выгод, затрат и рисков. Плохая новость в том, вариантов разработки ИТ-стратегии с нулевыми затратами и рисками автор этого текста не знает. Но есть и хорошая новость: соотношением выгод/затрат/рисков можно варьировать, выбирать более уместный для вашей компании вариант.

Структура «идеальной» ИТ-стратегии

На Рис. 18 рассмотрена возможная структура ИТ-стратегии с весьма полным перечнем разделов (а оглавление такой ИТ-стратегии рассмотрено на Рис. 19):

Рис. 18. Структура «идеальной» (полной по перечню разделов) ИТ-стратегия

Примерное оглавление «идеальной» ИТ-стратегии 1. Требования бизнеса к ИТ 1.1. Цели бизнеса и основные проекты 1.2. Требования бизнеса к ИТ 2. Текущее состояние ИТ 2.1. Автоматизация бизнес-процессов 2.2. Информационные системы 2.3. Инфраструктура ИТ 2.4. Управление ИТ (ИТ-служба) 3. Требуемое состояние ИТ 3.1. Видение, миссия, цели ИТ 3.2. Информационные системы 3.3. Инфраструктура ИТ 3.4. Управление ИТ 4. Портфель проектов по ИТ 4.1. Информационные системы 4.2. Инфраструктура ИТ 4.3. Управление ИТ 4.4. Сравнение проектов 5. Сценарии развития ИТ 6. Планы на 1 и 2-3 года. Бюджет ИТ 7. Контроль и пересмотр ИТ-стратегии

Рис. 19. Примерное оглавление «идеальной» ИТ-стратегии

Более подробно оглавление такой полной ИТ-стратегии рассмотрено в книге «ИТ-стратегии, лучший международный и российский опыт», а также на странице www.info-strategy.ru/services/it-strategy-full

Этапы разработки «идеальной» ИТ-стратегии

Исходя из лучшего международного и российского опыта разработки ИТ-стратегий, а также учета типовых ошибок при разработке ИТ-стратегии, можно предложить достаточно большое число целесообразных этапов разработки ИТ-стратегии:

Рис. 20. Целесообразные этапы разработки ИТ-стратегии

Весьма часто ИТ-стратегия разрабатывается за один этап (если вообще разрабатывается).

Понятно, что без проведения аудита текущего состояния ИТ, вряд ли можно гарантировать, что известны все проблемы в ИТ. Аудит лучше выполнять людьми не из вашей компании, они более независимы.

Этапы по разработке вариантов развития ИТ часто пропускают, а зря, с чего вы решили, что каждому элементу ИТ вы выбираете лучший вариант его развития?

Также часто минимально выполняют этап обсуждения и согласования ИТ-стратегии внутри компании, что обычно приводит к появлению ИТ-стратегии, которая много кого не устраивает.

Участники разработки «идеальной» ИТ-стратегии

Участники разработки «идеальной» ИТ-стратегии должны знать:

• требования бизнеса к ИТ. Их должен знать гендиректор и руководители подразделений компании;
• методики разработки ИТ-стратегий. Их знают консультанты по ИТ, да и то нечасто;
• текущее состояние ИТ в вашей компании. Обычно его знает ИТ-директор и сотрудники ИТ. Но важно выяснить точки зрения руководителей подразделений компании и пользователей ИТ;

Итого, по-хорошему, в разработке ИТ-стратегии должны бы участвовать и руководители ИТ-служб, и руководители бизнес-подразделений (включая гендиректора) и консультанты (знающие методики разработки ИТ-стратегий и опыт других российских и международных компаний.

Целесообразное участие конкретных людей в разных этапах разработки по ИТ-стратегии рассмотрено в Табл. 7. Таблица:

Табл. 7. Таблица «этапы работ» * «целесообразные участники»

Этапы работ по разработке ИТ-стратегии	Целесообразные участники
	ИТ-директор	Сотруд- ники ИТ (не ИТ-директор)	Руково-дители подраз-делений	Ген-директор	Консуль-танты
Планирование проекта по разработке ИТ-стратегии.	V			V	V
Обучение участников проекта методикам разработки ИТ-стратегии	V	+-		+-	+-
Анализ текущего состояния ИТ	V	+-	+-	+-	+-
Разработка вариантов развития ИТ	V			V	+-
Выбор вариантов развития ИТ
Разработка требуемого состояния ИТ	V	+-	+-	+-	+-
Разработка плана проектов по ИТ	V	+-	+-	V	+-
Обсуждения и согласования	V		+-	V	+-
Выполнение ИТ-стратегии	V	V	+-		+-
Контроль и доработка ИТ-стратегии	V		+-	+-	+-

 

Глава 3. Типовые варианты разработки ИТ-стратегии

3.1. Обзор типовых вариантов

Для своей компании, большинство ИТ-директоров вряд ли сами напишут сотни страниц о том, как развивать ИТ. А если это вдруг удалось, руководство компании может удивиться, зачем вы потратили пару месяцев рабочего времени, разработав несколько толстых томов, которые им вроде как надо бы еще и прочитать, и согласовать. Скорее всего, от вас ждут небольшую презентацию с обоснованием, что ИТ даст бизнесу в следующем году и сколько вы на это хотите денег. С точки зрения гендиректора, лучше каждый год хотеть денег все меньше и меньше, например, на 10% уменьшать затраты на ИТ в год (интересный вопрос — сколько лет так можно протянуть?).

Также надо учесть, что ИТ-директорам и сотрудникам ИТ-служб совершенно нереально самостоятельно обновлять стратегии на сотни страниц. Есть еще один субъективный фактор: в России стратегия бизнеса сильно зависит от руководителей бизнеса. То есть приходит новый гендиректор, и вся бизнес-стратегия сильно меняется. ИТ-стратегия, соответственно, тоже должна измениться.

Вот основные, на мой взгляд, варианты полноты (или подробности) ИТ-стратегии[1]:

• «Только цели ИТ»: ИТ-директор сам разрабатывает ИТ-стратегию на несколько слайдов;
• «Подробная» ИТ-стратегия: традиционный консалтинг (ИТ-стратегия на 100-300 страниц). Это типовой продукт работы консультантов, несколько сотен страниц с подробными планами развития ИТ на несколько лет вперед;
• «Основа» ИТ-стратегии (или «ИТ-стратегия на 15 слайдов»): ИТ-директор разрабатывает ИТ-стратегию примерно на 15 слайдов, параллельно с обучением. Такая структура ИТ-стратегии предложена автором этой книги в качестве методических материалов для обучения с параллельной разработкой ИТ-стратегии;
• «Средняя» ИТ-стратегия: совместная с консультантами поэтапная разработка ИТ-стратегии на 50-150 страниц. Этот вариант предложен автором этой книги для соединения достоинств «Подробной» и «Простой» ИТ-стратегии;
• «Стратегия цифровая трансформация бизнеса»: разработка ИТ-стратегии с элементами цифровой трансформации бизнеса, как правило, это планирование создания единой цифровой платформы бизнеса.

Варианты ИТ-стратегий впервые были обсуждены в 2013 году[2] в моей дискуссии на портале ИТ-директоров России, а также в дискуссиях 2014-2020[3]^,[4] годов. У дискуссий десятки тысяч просмотров, есть сотни комментариев. То есть ИТ-директоров в обсуждении типовых вариантов ИТ-стратегий участвовало много.

Конечно, надо учитывать и отрасль, и компанию, для которой разрабатывается ИТ-стратегия. В ряде отраслей, сильно зависящих от ИТ, например, в банках и страховых компаниях, ИТ-стратегии явно должны быть более подробными, чем в компаниях, мало зависящих от ИТ. И от размера компании ИТ-стратегии тоже должны зависеть, чем больше компания, тем подробней и толще должна быть ИТ-стратегия.

Далее рассмотрен каждый из перечисленных вариантов ИТ-стратегии.

3.2. Вариант «Только цели ИТ»: ИТ-директор сам разрабатывает ИТ-стратегию на несколько слайдов. Это ИТ-стратегия или как?

Этот вариант весьма распространен. Однако, он далек от «идеальной» ИТ-стратегии, где рассматривается множество разделов и выполняется много этапов работ. ИТ-директор обычно способен самостоятельно разработать несколько слайдов или страничек текста и в один этап работ, вряд ли у ИТ-директора будет время и желание потратить сотню человеко-дней и 3-4 календарных месяца на разработку ИТ-стратегии.

На взгляд автора этой книги, нельзя адекватно отразить требуемое через несколько лет состояние ИТ только на нескольких страничках. Хотя общие ориентиры задать можно. На нескольких страницах можно написать цели ИТ и названия основных проектов. Если эта работа делается впервые, то это определенно шаг вперед (непонятно правда, в ту ли сторону).

Структура

Как правило, такие работы выполняются ИТ-директором самостоятельно, выглядят неприхотливо и включают в себя: 1.     Требования бизнеса к ИТ (слайд 1, не всегда этот слайд есть); 2.     Планы по развитию информационных систем, инфраструктуры ИТ, управления ИТ (слайды 2-5, но иногда и 1 слайд с названиями проектов).

Примерное оглавление:
1. Требования бизнеса к ИТ 2. Цели ИТ 2. Информационные системы 3. Инфраструктура ИТ 5. Проекты по ИТ		слайд 1 слайд 2 слайд 3 слайд 4 слайд 5

 Рис. 2. Оглавление варианта «Только цели ИТ»

 

Только цели ИТ – это ИТ-стратегия или как? ИТ-директора, обсуждавшие рассмотренные в данной книге варианты ИТ-стратегий («подробная», «простая», «средняя»), в целом, согласились с таким делением. Однако, некоторые ИТ-директора написали, что у них есть «ИТ-стратегии на пару страничек текста, включающих основные направления развития ИТ». К сожалению, по моему опыту работы с сотнями ИТ-директоров, декларация, что у них есть «ИТ-стратегии на пару страниц текста» чаще маскирует отсутствие стратегии. Я бы рекомендовал в случае, когда нет даже недели на разработку «простой» ИТ-стратегии, разработать приоритеты развития ИТ и основные проекты по ИТ, базирующиеся на требованиях бизнеса к ИТ. Я бы не называл несколько страниц текста гордым словом «стратегия», если, конечно, вся изложенная на этих страницах информация не рассматривается подробно в других документах.

 

Разрабатываемые разделы ИТ-стратегии

К сожалению, в данном варианте обычно разрабатывают лишь некоторые разделы ИТ-стратегии, да и те только частично (см. Рис. 3):

Рис. 3. Полнота разработки разделов ИТ-стратегии (для варианта «Только цели ИТ»)

 

Этапы разработки стратегии

При самостоятельной разработке ИТ-стратегии, обычно бывает один этап работ (который собственно ИТ-директор и выполняет, хорошо, если со своими сотрудниками ИТ). После разработки ИТ-стратегии обычно делается попытка (не всегда успешная) согласовать ее с гендиректором (см. Рис. 4):
Рис. 4. Типовые этапы работ по разработке целей ИТ

К сожалению, в данном варианте (когда ИТ-директор сам разрабатывает стратегию, без консультантов, без консалтинга и обучения), большинство целесообразных этапов разработки ИТ-стратегии выполнить просто нереально (см Табл. 1):

Табл. 1. Этапы работ по разработке варианта «Только цели ИТ»

Целесообразные этапы работ по разработке ИТ-стратегии	Выполняются ли
Планирование проекта по разработке стратегии	—
Обучение методикам разработки ИТ-стратегии	—
Анализ (аудит) текущего состояния ИТ	+-
Разработка вариантов развития ИТ	—
Выбор вариантов развития ИТ	—
Разработка требуемого состояния ИТ	+-
Разработка плана проектов	+-
Обсуждения и согласования	+-
Выполнение, контроль и доработка ИТ-стратегии	+-

Обозначения: «V» да;     «+-» частично;    «-» нет.

 

Участники разработки стратегии

В данном варианте в разработке ИТ-стратегии участвует обычно только ИТ-директор, без как-либо серьезного привлечения гендиректора, а также консультантов (см. Рис. 5):

Рис. 5. Участники разработки только целей ИТ

 

Типовые ошибки при разработке стратегии

К сожалению, для этого подхода свойственны все рассмотренные выше (см. Глава 2) ошибки при разработке ИТ-стратегии (см. Табл. 2):

Табл. 2. Типовые ошибки при разработке только целей ИТ (вместо ИТ-стратегии)

Основные ошибки при разработке ИТ-стратегий	Приоритеты устранения ошибок	Вероятна ли ошибка
Ошибка 1: Незнание методик разработки ИТ-стратегий	самый высокий	V
Ошибка 2: В разработке ИТ-стратегии не участвуют все основные заинтересованные. Недостаточная поддержка гендиректора	самый высокий	V
Ошибка 3: Не выяснены реальные требования бизнеса к ИТ (неверные исходные данные для разработки ИТ-стратегии)	высокий	V
Ошибка 4: Несоответствие результата ожиданиям заинтересованных сторон	высокий	V
Ошибка 5: Отсутствие ресурсов на разработку ИТ-стратегии	высокий	V
Ошибка 6: Пропущены этапы разработки ИТ-стратегии (например, аудит)	средний	V
Ошибка 7: Разрабатывается только часть ИТ-стратегии	средний	V
Ошибка 8: Разработка ИТ-стратегии растягивается на неопределенное время	средний	V
Ошибка 9: Несоответствие размера ИТ-стратегии и компании	средний	V
Ошибка 10: Не учитывается необходимость дальнейших доработок ИТ-стратегии	средний	V
Ошибка 11: Нет понятных целей и критериев успешности проекта	средний	V
Ошибка 12. Другие ошибки	средний	V

Обозначения: «V» вероятность такой ошибки велика; «+-» средняя вероятность ошибки;
«-»: малая вероятность ошибки.

Примечание: здесь и далее в столбце «Приоритеты устранения ошибок» приведены оценки, сделанные в п 2.2. «Сравнение типовых ошибок при разработке ИТ-стратегии».

 

Недостатки

1. Нет аудита ИТ;
2. Нет анализа и планирования информатизации бизнес-процессов;
3. Неглубокий уровень проработок (как анализа недостатков в текущем состоянии ИТ, так и разработки требуемого через 1-3 года состояния ИТ, а также плана проектов по ИТ);
4. Вряд ли реально разработать и обсудить варианты развития ИТ;
5. Вряд ли удастся учесть лучший международный опыт и тенденции развития ИТ.

 

Выгоды и затраты

При самостоятельной разработке ИТ-директором ИТ-стратегии делается попытка за небольшое время (несколько дней или недель), самостоятельно структурировать уже имеющиеся у ИТ-директора мысли по развитию ИТ и его знание текущего состояния ИТ. То, что получается после этого, с трудом можно назвать стратегией, так как не факт, что это обоснованный и уместный для конкретной компании план проектов на 1-3 года. Но если до этого никаких ИТ-стратегий не было, то и разработанные несколько или страниц текста – это прогресс.

ИТ-директор может в дальнейшим сам поддерживать разработанные слайды (хотя вряд ли это можно назвать «ИТ-стратегией»).

3.3. Вариант «Подробная» ИТ-стратегия: традиционный консалтинг по разработке ИТ-стратегия на 100-300 страниц

Откуда появляются такие стратегии

Автор этой книги участвовал в разработке множества ИТ-стратегий: сначала для компаний, где сам был ИТ-директором, потом, как консультант IBM, для десятка крупных российских предприятий.

ИТ-стратегии, разрабатываемые консалтинговыми компаниями для крупных предприятий, занимают страниц 300 текста и сотню слайдов, учитывают лучшие международные практики и специфику конкретного предприятия. Эти стратегии выглядят солидно, однако требуют 3-4 календарных месяца на разработку, в которой участвует целая команда высоколобых консультантов. Проблемы таких стратегий в том, что обновлять их самостоятельно заказчики, как правило, не могут. А консалтинговые компании обычно предлагают только полную разработку стратегий, то есть еще 3 месяца работ и столько же денег, как на первоначальную разработку.

“Подробная” ИТ-стратегия потребует 3-4 месяца работы квалифицированных консультантов (этак 100-150 человеко-дней) и будет включать страниц 150-300 текста и ряд презентаций. Интересно, что с 2016 года российские организации, в которых есть хотя бы небольшое регулирование со стороны государства, перестали заказывать консалтинг, в т.ч. по ИТ-стратегиям, американским компаниям (а заодно и компаниям стран ЕС, то есть компаниям всех стран, наложившим санкции на Россию). На 2018 год ряд коммерческих компаний легко заказывают консалтинг и американским и европейским компаниям. На мой взгляд, со стратегической точки зрения, это они зря делают.

 

Методики

У ведущих международных ИТ и консалтинговых компаний есть свои подходы к разработке комплексных ИТ-стратегий для больших организаций, скорее это методики стратегического планирования ИТ. Однако услуги их консультантов стоят недешево, а создание подобных методик – очень сложно и дорого для большинства компаний.

Опыт показывает, что даже для теоретического освоения этих методик необходимо много месяцев. После этого, для получения практических навыков, требуется еще несколько лет работы в конкретных проектах под руководством эксперта по разработке ИТ-стратегий. А таких экспертов совсем немного, на мой взгляд, с десяток человек во всей России. Получается, что необходимые условия для освоения методик разработки подробных ИТ-стратегий есть, пожалуй, лишь у сотрудников крупнейших международных консалтинговых компаний.

Стоит отметить, что методики, используемые большими консалтинговыми компаниями для огромных международных компаний, имеют мало общего с тем, что уместно для российских средних и малых предприятий. Это примерно как карьерным экскаватором сделать грядки на даче – может и получится, но инструмент явно избыточен.

Кроме того, консультанты, часто сами не имеют практического опыта руководства ИТ-службой, а то и вовсе сами учатся на старших курсах института. Это любимый подход американских консалтинговых компаний, когда продают проект действительно опытные продавцы (бывшие квалифицированные консультанты), а выполнять проект пригоняют студентов. Они применяют методики планирования ИТ, не понимая, как это работает на практике. Их отчеты по форме могут выглядеть хорошо, но быть совершенно неприменимы к вашей компании, так как были когда-то разработаны для другой организации.

 

Структура стратегии

Как правило, при разработке «подробных» ИТ-стратегии выделяют три большие области ИТ, требующие знаний различных специалистов: информационные системы, инфраструктура ИТ, управление ИТ. В каждой из этих областей можно выделить ряд поднаправлений, каждое из которых надо рассмотреть в ИТ-стратегии:

• Информатизация бизнес-процессов: маркетинг, продажи, производство и т.д.
• Информационные системы: прикладное программное обеспечение (ПО), данные, автоматизация бизнес-процессов;
• Инфраструктура ИТ: Центры Обработки Данных (ЦОДы), сервера, сети, системное ПО;
• Управление ИТ: видение, миссия, цели ИТ, аутсорсинг, оргструктура ИТ-службы, ИТ-процессы, бюджет ИТ. Тут же часто рассматривают и информационную безопасность.

Рис. 6. Структура «Подробной» ИТ-стратегии

 

«Подробная» ИТ-стратегия — это ряд отчетов, разработать которые реально команде квалифицированных внешних консультантов, уже выполнявших подобные проекты. На выходе, скорее всего, будет три отчета, каждый страниц по 100:

• «Анализ текущего состояния ИТ»;
• «Разработка требуемого через 1-3 года состояния ИТ»;
• «План проектов по ИТ на 1-3 года».

При этом презентации для руководства могут быть и короткими, слайдов на 10-20.

Обычно также готовится и итоговая стратегия, включающая в себя все три рассмотренных выше отчета.

 

Оглавление «Подробной» ИТ-стратегии:

Число страниц

1. Требования бизнеса к ИТ     1.1. Цели бизнеса и основные проекты     1.2. Требования бизнеса к ИТ 2. Текущее состояние ИТ     2.1. Информатизация бизнес-процессов     2.2. Информационные системы     2.3. Инфраструктура ИТ     2.4. Управление ИТ (ИТ-служба) 3. Требуемое состояние ИТ     3.1. Видение, миссия, цели ИТ     3.2. Информационные системы     3.3. Инфраструктура ИТ     3.4. Управление ИТ 4. Портфель проектов по ИТ     4.1. Информационные системы     4.2. Инфраструктура ИТ     4.3. Управление ИТ     4.4. Сравнение проектов 5. Сценарии развития ИТ 6. Планы на 1 и 2-3 года. Бюджет ИТ 7. Контроль и пересмотр ИТ-стратегии

2-3 2-5 5-10 7-15 15-20 3-7 2-3 20-30 20-30 15-20 5-10 5-15 10-15 2-3 3-9 50-100 1-3

 Рис. 7. Оглавление «Подробной» ИТ-стратегии

 

Разрабатываемые разделы ИТ-стратегии

В данном варианте разрабатываются все разделы ИТ-стратегии (как минимум, консультанты обычно это предлагают, хотя заказчики могут попросить и только несколько разделов разработать), см. Рис. 8:

Рис. 8. Полнота разработки разделов ИТ-стратегии (для варианта «Подробная» ИТ-стратегия)

Раздел по цифровой трансформации бизнеса обычно не разрабатывается, так как для консультантов это скорее отдельная стратегия, «стратегия цифровой трансформации бизнеса».

 

Этапы разработки ИТ-стратегии

В данном варианте выполняются почти все целесообразные этапы разработки ИТ-стратегии (хотя и без обучения ИТ-директора и его замов).

При разработке «подробной» ИТ-стратегии, как впрочем, и во многих консалтинговых проектах, обычно выделяют три этапа:

• Анализ текущего состояния ИТ;
• Проектирование требуемого через несколько лет состояния ИТ;
• Планирование проектов по переходу в требуемое состояние ИТ.

По каждому из этапов обычно готовят отдельный отчет и презентацию.

Каждый из трех этапов разработки подробной ИТ-стратегии для большой организации может занять 1-2 календарных месяца (см. Рис. 9).

Рис. 9. Типовые этапы работ по разработке ИТ-стратегии (для варианта «Подробная» ИТ-стратегия: традиционный консалтинг)

При разработке «Подробной» ИТ-стратегии выполняется большинство целесообразных этапов разработки ИТ-стратегии, см. Табл. 3:

Табл. 3.  Этапы работ по разработке «Подробной» ИТ-стратегии

Целесообразные этапы работ по разработке ИТ-стратегии	Выполняются ли
Планирование проекта по разработке стратегии	V
Обучение методикам разработки ИТ-стратегии	—
Анализ (аудит) текущего состояния ИТ	V
Разработка вариантов развития ИТ	+-
Выбор вариантов развития ИТ	+-
Разработка требуемого состояния ИТ	V
Разработка плана проектов	V
Обсуждения и согласования	+-
Выполнение, контроль и доработка ИТ-стратегии	+-

По опыту работы автора этой книги в международных консалтинговых и ИТ компаниях, консультанты могут разработать действительно хорошую стратегию, однако, заказчик обычно потом не может сам обновлять эту ИТ-стратегию, так как при разработке был пропущен ряд ее этапов:

• этап «Обучение методикам разработки ИТ-стратегии» консультанты обычно просто пропускают, так как это может подорвать их консалтинговый бизнес, да и долго это;
• этапы «Разработка вариантов развития ИТ» и «Выбор вариантов развития ИТ» консультанты могут пытаться «замять», так как это и долго, и сложно, и рискованно. Хотя методика стратегического планирования ИТ рекомендует рассматривать варианты развития ИТ;
• этап «Выполнение, контроль и доработка ИТ-стратегии» консультанты обычно предлагают включать в стоимость работ, но большинство заказчиков эти работы вычеркивает, а зря.

Пример из другой области: до 2020 года автомобильные дороги в России заказывали за относительно небольшие деньги, однако, каждый год приходилось очень серьезно тратиться на ремонт этих работ. Где-то с 2020 года на федеральном уровне начали заказывать строительство дорог вместе с обязательствами по их поддержке на десять и более лет, что каким-то волшебным образом улучшило качество дорог и экономию общих затрат на дороги.

 

Участники разработки ИТ-стратегии

В данном варианте в разработке ИТ-стратегии участвуют все целесообразные участники (см. Рис. 10):

Рис. 10. Участники разработки ИТ-стратегии (для варианта «Подробная» ИТ-стратегия)

Мне приходилось участвовать в проекте по разработке подробной ИТ-стратегии для одной из крупнейших российских компаний. Разработали стратегию, все были довольны. Но потом на этом предприятии сменилось руководство, в том числе ИТ. Пришел новый ИТ-руководитель, у него спрашивают, как выполняется ИТ-стратегия. На что он ответил: «Да где-то на полке лежит. Во-первых, она неактуальна, потому что прошло уже несколько лет, во-вторых, не под меня это написано». Был один руководитель — у него были одни мысли, развитые консультантами на пару сотен страниц. А потом пришел другой ИТ-директор, с иными мыслями, с которыми старая ИТ-стратегия не совпала. Получается, что стратегии сильно зависят от конкретных людей, времени и компаний.

 

Типовые ошибки при разработке ИТ-стратегии

Типовые ошибки при разработке ИТ-стратегии (для варианта «Подробная» ИТ-стратегия) приведены в Табл. 4:

Табл. 4. Типовые ошибки при разработке ИТ-стратегии (для варианта «Подробная» ИТ-стратегия: традиционный консалтинг)

Основные ошибки при разработке ИТ-стратегий	Приоритеты устранения ошибок	Вероятна ли ошибка
Ошибка 1: Незнание методик разработки ИТ-стратегий	самый высокий	—
Ошибка 2: В разработке ИТ-стратегии не участвуют все основные заинтересованные. Недостаточная поддержка гендиректора	самый высокий	+-
Ошибка 3: Не выяснены реальные требования бизнеса к ИТ (неверные исходные данные для разработки ИТ-стратегии)	высокий	—
Ошибка 4: Несоответствие результата ожиданиям заинтересованных сторон	высокий	V
Ошибка 5: Отсутствие ресурсов на разработку ИТ-стратегии	высокий	—
Ошибка 6: Пропущены этапы разработки ИТ-стратегии (например, аудит)	средний	—
Ошибка 7: Разрабатывается только часть ИТ-стратегии	средний	—
Ошибка 8: Разработка ИТ-стратегии растягивается на неопределенное время	средний	—
Ошибка 9: Несоответствие размера ИТ-стратегии и компании	средний	—
Ошибка 10: Не учитывается необходимость дальнейших доработок ИТ-стратегии	средний	+-
Ошибка 11: Нет понятных целей и критериев успешности проекта	средний	—
Ошибка 12. Другие ошибки	средний	V

Обозначения: «V» вероятность такой ошибки велика; «+-» средняя вероятность ошибки;
«-»: малая вероятность ошибки.

 

Недостатки

1. Работы консультантов стоят недешево;
2. И не факт что получится то, что вы ожидали. Большие международные компании работают только по своим шаблонам, а в российских ИТ-компаниях может не быть экспертов по ИТ-стратегиям, содержать их дорого, а заказов немного.

Выгоды и затраты

Выгоды от «подробной» ИТ-стратегии могут быть велики, так как подробно рассматривается развитие всех основных областей ИТ. Но обновлять эту стратегию непросто, требуются как профессионалы в области разработки ИТ-стратегий, так и пара месяцев на доработку так, как и еще 100-200 тысяч долларов на работу консультантов.

Пример: ИТ-стратегия в шкафу В одной крупной компании консультанты разработали подробную ИТ-стратегию на несколько сотен страниц. После ухода консультантов ИТ-директор понял, что своими силами обновлять эту стратегию нереально, хотя бизнес ждет от него именно этого. После этого ИТ-директор взял план проектов на год (что занимало всего пару страниц текста), и начал править его в отрыве от двухсот страниц ИТ-стратегии, где обосновывался выбор проектов, каким приоритетам бизнеса они соответствуют, какие бизнес-процессы надо автоматизировать и т.д. и т.п. Теперь ИТ-директор говорит, что его пара страниц с названиями проектов соответствуют ИТ-стратегии, которая стоит в шкафчике. Ключевой фактор успеха такого подхода — чтобы в этот шкафчик никто не заглядывал.

 

Особенности разработки «подробных» ИТ-стратегий в России

К сожалению, в российских условиях типовой вариант разработки и выполнения «подробной» ИТ-стратегии может не слишком порадовать ИТ-директора:

1. ИТ-директору (или гендиректору) продавцы одной из ИТ-шных или консалтинговых компаний «впарили» проект по разработке ИТ-стратегии. При этом знания методологий разработки ИТ-стратегий у ИТ-директора и сотрудников ИТ-службы нет, техническое задание на разработку тоже пишет исполнитель, ориентируясь только на свои интересы;
2. Предположим, что вам повезло, и на проект выделили не вчерашних студентов, а квалифицированных консультантов по разработке ИТ-стратегий. При этом ваши сотрудники также будут вовлечены в сбор исходных данных и обсуждение возможных вариантов развития ИТ и решений по конкретным направлениям ИТ. Однако, вряд ли вашим сотрудникам, и так не бездельничающим, удастся овладеть используемыми при разработке методиками;
3. Проект завершен, ИТ-стратегия действительно разработана, все довольны;
4. Через несколько месяцев выясняется, что ИТ-стратегию надо корректировать, т.к. что-то изменилось в бизнесе или ИТ. Неожиданно для ИТ-директора выясняется, что ваши сотрудники не могут скорректировать ИТ-стратегию (то есть не отдельный конкретный проект по ИТ, а и его взаимосвязи с десятками других проектов). После этого возможно две типовые альтернативы:

а) Из ИТ-стратегии берут краткий план проектов (без обоснования, как он получился, и целей, которых эти проекты позволяют достичь) и далее корректируют этот план, уже не пытаясь актуализировать другие части ИТ-стратегии, где собственно выбираются эти проекты;

б) ИТ-стратегия и общий план проектов полностью забрасываются. Работа идет только с несколькими конкретными проектами, а связи между проектами рассматриваются только после обнаружении конфликтов.

5. Еще через пару лет ИТ-директор меняется, к новому ИТ-руководителю приходят другие продавцы и объясняют, что с помощью их компании можно решить все проблемы. Далее переход к п.1.

Пример требований к квалификации разработчиков ИТ-стратегии Несколько лет назад Российские железные дороги (РЖД) попытались найти подрядчика для разработки своей новой ИТ-стратегии. РЖД готов был потратить на это 190 млн рублей, объявив открытый конкурс. К будущему подрядчику РЖД предъявила очень высокие требования, в первую очередь, по квалификации консультантов. В частности, работой по разработке ИТ-стратегии должны были заняться не менее 10 человек, каждый из которых имеет степень MBA. При этом люди должны были учиться в одной из пяти лучших в мире бизнес-школ: Harvard Business School, Insead, London Business School, Stanford Graduate School of Business, University of Pennsylvania. Кроме того, каждый из этих сотрудников за последние три года должен был разрабатывать бизнес-стратегии минимум в 3 проектах. Удивительно, что почему то при таких требованиях на конкурс заявилась всего одна компания – ООО «Бостон Консалтинг Груп». Однако, компания не подтвердила, что у нее есть десяток специалистов с требуемой квалификацией. В итоге конкурс признали несостоявшимся. В итоге, за меньшие деньги, исполнителем проекта была выбрана компания Bain & Company Russia. По материалам www.tadviser.ru, P.S. Кто писал ТЗ на конкурс? Есть ли шансы у российских компаний работать с РЖД?

 

3.4. Вариант «Основа» ИТ-стратегии: ИТ-директор разрабатывает ИТ-стратегию на 15 слайдов параллельно с обучением

Выше уже было рассмотрен вариант, когда ИТ-директор сам пробует планировать развития ИТ (вариант «Только цели ИТ»). По опросам ИТ-директоров получилось, что все из рассмотренных выше 12 основных ошибок при разработке ИТ-стратегии как раз и свойственны варианту, когда ИТ-директор самостоятельно планирует развитие ИТ. При этом ИТ-директора обычно не знают ни методик разработки ИТ-стратегий, ни имеют опыта разработки ИТ-стратегий, а также часто не могут получить от бизнес-руководства корректный набор требований к ИТ и согласовать с бизнес-руководством саму ИТ-стратегию.

Возможным уходом от многих ошибок при разработке ИТ-стратегии будет привлечение других людей:

• которые смогут провести обучение по ИТ-стратегии;
• имеющих опыт подобных работ (это или профессиональные консультанты из ИТ-компании, или конкретные немногочисленные специальности, уже имеющие соответствующий опыт).

Далее рассмотрен достаточно типичный вариант, когда консультанты в разработке ИТ-стратегии не участвуют (или участвуют совсем немного), но ИТ-директор проходит обучение по ИТ-стратегии. Очень желательно, чтобы люди, имеющие опыт и разработки ИТ-стратегий, помогли в разработке стратегии для вашей компании. Методов разработки ИТ-стратегии немного, они весьма сложные, хотя их этапы или рисунки по структуре ИТ-стратегии могут выглядеть обманчиво просто.

В реальности первые ИТ-стратегии бывают сильно далеки от идеала. Можно привести аналогию с человеком, посмотревшим соревнования по горнолыжному слалому, когда он сам в первый раз становится на лыжи и сам попытается повторить все повороты слалома и остаться в живых. Ну или школьник, который пытается сразу начать махать ногами как Брюс Ли.

 

Откуда появляются такие стратегии

Достаточно часто бывает, что некоторые ИТ-директора по собственной инициативе, а чаще — под угрозой увольнения, пробуют писать ИТ-стратегии на 10-20 слайдов или страничек текста. Однако дело упирается в незнание методик разработки ИТ-стратегий, а также отсутствие свободного месяца-другого на написание стратегии. Я сам был в подобном положении, когда, будучи ИТ-директором, не знал методик разработки ИТ-стратегий. Результаты первых моих стратегий тоже были так себе.

Уже после десяти лет работы консультантом по разработке ИТ-стратегий я пытался научить ИТ-директоров, проходящих обучение по программам MBA IT, лучшим международным практикам разработки ИТ-стратегий. Поначалу дело шло плохо: обучаемые оценивали методики как «крутые», но разработать самостоятельно что-то полезного для своих компаний почему то не могли.

В некоторых случаях, время разработки ИТ-стратегии можно уменьшить, не слишком уменьшая ее качество. Для этого можно рассматривать не все области ИТ, например, не анализировать уровень автоматизации бизнес-процессов. Кроме того, ИТ-стратегию должен разрабатывать сам ИТ-директор. Ему может потребоваться меньше времени на анализ текущего состояния ИТ и на согласование проектов по ИТ.

 

Структура ИТ-стратегии

Структура этой ИТ-стратегии была специально разработана автором этой книги примерно в 2009-2015 годах в качестве методических материалов для обучения по ИТ-стратегии в рамках программы MBA IT в бизнес-школе МИРБИС. По результатам обучения требовалось разработать хотя бы основу ИТ-стратегии для своей компании, презентовав ее в качестве практической работы по курсу «ИТ-стратегия». В рамках программы MBA IT на обучение по ИТ-стратегии отводилось порядка 40 часов лекций и более 20 часов практической работы по разработке ИТ-стратегии.

Форма «основных 15 слайдов ИТ-стратегии» была разработана после обучения более сотни ИТ-директоров, в качестве «методички» для поддержки обучения. Стратегия включает в себя только самое минимальное количество слайдов, необходимое для ИТ-стратегии: 1. Требования бизнеса к ИТ (слайды 1-4) 2. Требуемое состояние ИТ через 1 год (слайды 5-10) 3. ИТ-проекты (слайды 11-15)

 

Примерное оглавление ИТ-стратегии

Вот, что обязательно должна включать в себя ИТ-стратегия, даже самая простая:

• Требования бизнеса к ИТ, цели ИТ: хотя бы 2 слайда (или страница текста);
• Требуемое состояние ИТ (основные изменения на 1-3 года): хотя бы по 2 слайда по информационным системам, инфраструктуре, управлению ИТ (то есть всего от 6 слайдов или страниц текста);
• Проекты по переходу в требуемое состояние ИТ: от 1 слайда на сравнение проектов, 1 слайд на план проектов на несколько лет вперед, а также по одному слайду на каждый большой проект (то есть хотя бы от 5 слайдов или страниц).

 

Оглавление основы ИТ-стратегии:

1. Требования бизнеса к ИТ, цели ИТ     1.1. Цели бизнеса     1.2. Недостатки в текущем состоянии ИТ     1.3. Требования бизнеса к ИТ     1.4. Видение, миссия, цели ИТ 2. Информационные системы     2.1. ИТ-сервисы (или информационные системы) 3. Инфраструктура ИТ     3.1. ЦОДы     3.2. Коммуникации 4. Управление ИТ (ИТ-служба)     4.1. Финансирование и численность сотрудников ИТ     4.2. Аутсорсинг     4.3. ИТ-процессы     4.4. Оргструктура ИТ-службы 5. ИТ-проекты     5.1. Сравнение проектов     5.2. План проектов     5.3. Бюджет ИТ     5.4. Описание проектов 6. Пересмотр ИТ-стратегии

слайд 1 слайд 2 слайд 3 слайд 4   слайд 5   слайд 6 слайд 7   слайд 8 слайд 9 слайд 10 слайд 11   слайд 12 слайд 13 слайд 14 слайд 15

 Рис. 30. Оглавление основы ИТ-стратегии (другое название «ИТ-стратеги на 15 слайдов»)

ИТ можно разделить на три большие области: информационные системы, инфраструктура и управление ИТ. И по каждой из этих областей нужно разработать требуемое состояние: что вы хотели бы достичь через 1-2 года.

Начать стоит с информационных систем, проведя анализ, чего бы хотели пользователи через несколько лет. Потом посмотреть, справится ли ваша инфраструктура и персонал ИТ с этими информационными системами. Конечно, информационные системы, инфраструктура и управление ИТ тесно связаны между собой. После разработки требуемого состояния надо спланировать проекты по переходу в это состояние.

Как правило, в малых и средних компаниях можно выделить 2-5 проектов в год по внедрению новых информационных систем или существенной доработке имеющихся. По инфраструктуре ИТ, скорее всего, столько же. И несколько проектов по управлению ИТ, скорее всего, по улучшению ИТ-процессов.

Крупные компании на год планируют и сотни проектов по ИТ, конечно, их описание никак не поместится в «простую» ИТ-стратегию.

 

Разрабатываемые разделы ИТ-стратегии

В данном варианте рассматриваются обычно не все разделы ИТ-стратегии, но все-таки немного больше, чем в варианте, когда ИТ-директор сам разрабатывает ИТ-стратегию, без обучения и консалтинга, см. Рис. 11:
Рис. 11. Полнота разработки разделов ИТ-стратегии (для варианта «Основа» ИТ-стратегии)

 

 Этапы разработки ИТ-стратегии

Как правило, такие ИТ-стратегии разрабатывают в один этап, не выделяя отдельно аудит текущего состояния ИТ. Предполагается, что такой аудит уже есть, хотя бы в голове ИТ-директора. Время, за которое разрабатывается такая простая ИТ-стратегия, невелико, дней 10-20, ну или от 5 до 30 дней. Очень многие руководители, которые не успевают за этот срок разработать стратегию, откладывают разработку на потом, то есть в никуда (см. Рис. 12):
Рис. 12. Выполнение целесообразных этапов разработки ИТ-стратегии (для варианта «Основа» ИТ-стратегии)

В данном варианте (когда ИТ-директор разрабатывает ИТ-стратегию параллельно с обучением), большинство целесообразных этапов разработки ИТ-стратегии выполнить весьма сложно (см. Табл. 5).

Табл. 5. Этапы разработки «Основа» ИТ-стратегии

Целесообразные этапы работ по разработке ИТ-стратегии	Варианты
	«Только цели ИТ»: ИТ-директор сам разрабатывает ИТ-стратегию	«Основа» ИТ-стратегии:  ИТ-директор разрабатывает ИТ-стратегию параллельно с обучением
Планирование проекта по разработке стратегии	—	+-
Обучение методикам разработки ИТ-стратегии	—	V
Анализ (аудит) текущего состояния ИТ	+-	+-
Разработка вариантов развития ИТ	—	—
Выбор вариантов развития ИТ	—	—
Разработка требуемого состояния ИТ	+-	+-
Разработка плана проектов	+-	V
Обсуждения и согласования	+-	+-
Выполнение, контроль и доработка ИТ-стратегии	+-	+-

В таблице приведено сравнение рассматриваемого варианта разработки ИТ-стратегии («Основа» ИТ-стратегии или «ИТ-стратегия на 15 слайдов») с вариантом, когда ИТ-директор планирует развитие ИТ («Только цели ИТ»). Приведенное в таблице сравнение показывает, что вариант разработки «Основы» ИТ-стратегии, конечно, далек от идеальной ИТ-стратегии, но существенно лучше, чем вариант «Только цели ИТ».

 

 Участники разработки ИТ-стратегии

В работах обычно участвуют  (см. Рис. 13):

• ИТ-директор (основной исполнитель работ). Желательно, чтобы руководители направлений ИТ тоже участвовали в работах как по сбору данных по своему направлению, так и в обсуждении вариантов развития своего направления ИТ и ИТ в целом. До этого, желательно, чтобы руководители всех подразделений ИТ прошли обучение по ИТ-стратегии, чтобы они говорили на одном языке и адекватно понимали предложения со стороны руководства и представителей бизнеса;
• гендиректор: желательно, чтобы он участвовал во всех этапах работ, включая обучение и разработку ИТ-стратегии. Но большинство гендиректоров вряд ли будет уделять такое количество времени. По минимуму гендиректор должен выдать исходные данные по требованиям бизнеса к ИТ и участвовать в согласовании разработанной ИТ-стратегии;
• консультанты по ИТ:
  • проведение обучения по ИТ-стратегии;
  • желательно участие в разработке ИТ-стратегии, хотя бы небольшое.

Рис. 13. Участники разработки ИТ-стратегии (для варианта «Основа» ИТ-стратегии)

 

Типовые ошибки при разработке ИТ-стратегии

Для этого подхода могут быть достаточно вероятны типовые ошибки при разработке ИТ-стратегий (хотя вероятности ошибок существенно меньше, чем в варианте «Только цели ИТ»):

Табл. 6. Основные ошибки при разработке ИТ-стратегии: сравнение вариантов разработки «Только цели ИТ» и «Основа» ИТ-стратегии

Основные ошибки при разработке ИТ-стратегий	Приоритеты устранения ошибок	Подходы к разработке ИТ-стратегии
		Вариант «Только цели ИТ»	Вариант «Основа» ИТ-стратегии
Ошибка 1: Незнание методик разработки ИТ-стратегий	самый высокий	V	+ —
Ошибка 2: В разработке ИТ-стратегии не участвуют все основные заинтересованные. Недостаточная поддержка гендиректора	самый высокий	V	+ —
Ошибка 3: Не выяснены реальные требования бизнеса к ИТ (неверные исходные данные для разработки ИТ-стратегии)	высокий	V	+ —
Ошибка 4: Несоответствие результата ожиданиям заинтересованных сторон	высокий	V	+ —
Ошибка 5: Отсутствие ресурсов на разработку ИТ-стратегии	высокий	V	+ —
Ошибка 6: Пропущены этапы разработки ИТ-стратегии (например, аудит)	средний	V	+ —
Ошибка 7: Разрабатывается только часть ИТ-стратегии	средний	V	+ —
Ошибка 8: Разработка ИТ-стратегии растягивается на неопределенное время	средний	V	+ —
Ошибка 9: Несоответствие размера ИТ-стратегии и компании	средний	V	+ —
Ошибка 10: Не учитывается необходимость дальнейших доработок ИТ-стратегии	средний	V	+ —
Ошибка 11: Нет понятных целей и критериев успешности проекта	средний	V	+ —
Ошибка 12. Другие ошибки	средний

Обозначения: «V» вероятность такой ошибки велика; «+-» средняя вероятность ошибки;
«-»: малая вероятность ошибки.

 

Недостатки

1. Нет аудита ИТ;
2. Нет анализа и планирования информатизации бизнес-процессов;
3. Неглубокий уровень проработок (как анализа недостатков в текущем состоянии ИТ, так и разработки требуемого через 1-3 года состояния ИТ, а также плана проектов по ИТ);
4. Вряд ли реально разработать и обсудить варианты развития ИТ;
5. Вряд ли удастся учесть лучший международный опыт и тенденции развития ИТ.

Ну и так далее. Понятно, что за ограниченное время (в лучшем случае, полных дней десять, а то и меньше) вряд ли можно глубоко что-то продумать, рассмотреть варианты, их комбинации и возможные последствия.

 

Выгоды и затраты

В «простой» ИТ-стратегии делается попытка за небольшое время структурировать уже имеющиеся у ИТ-директора мысли по развитию ИТ и его знание текущего состояния ИТ. То, что получается после этого, можно назвать стратегией, т.к. разрабатывается план проектов по переходу к желаемому через 1-3 года будущему. Если до этого никаких ИТ-стратегий не было, то и разработанные 10-15 слайдов или страниц текста – это существенный шаг к улучшению управления ИТ.

 

Методики

По моему опыту, при разработке небольших ИТ-стратегий (слайдов на 10-20) используются примерно следующие методики:

• Методики стратегического планирования бизнеса. Такие подходы чаще используют консультанты по ИТ, в том числе, чтобы показать руководителям ИТ-служб, что они знают больше них. Эти подходы разработаны совсем не для ИТ, результаты надо проверять на уместность для ИТ.

Перечисление некоторых таких методик рассмотрено в п. 4.4;

• Методики планирования отдельных элементов ИТ (услуг, процессов, мощностей серверов и др.). Перечисление подобных подходов рассмотрены в п. 4.5.
  Это, конечно, не методики разработки ИТ-стратегий, но лучше, чем совсем ничего. Подобные методики известны и понятны людям с базовым образованием и опытом работы в ИТ, то есть типовому российскому ИТ-директору;
• Методика «Основные 15 слайдов ИТ-стратегии», эта методика была разработана автором этой книги для обучения ИТ-директоров, во время которого надо было, чтобы каждый из обучаемых разработал хотя бы основу ИТ-стратегии своей компании. Эта методика рассмотрена в п. 4.6.
• Методика «Основные 20 слайдов стратегии цифровой трансформации бизнеса, эта методика была разработана автором этой книги для разработки стратегий параллельно обучению и консалтингу по ИТ-стратегии.

Если сравнивать такой вариант с горными походами, то это как пойти не одному (или в группе новичков), а с опытным проводником. При этом проводник поможет избежать явно проигрышных ситуаций, но ноги за вас передвигать он не будет, да и рюкзак вам придется нести самому, и ночевать в палатке и потеть во время восхождений. Однако, маршрут обычно определен заранее. Итого: +- опыт +- выбор маршрута +- адекватные изменения по мере развития ситуации +- обучение с тренировками на более простых горах и маршрутах +- возможность далее самостоятельно (и без больших рисков) восходить на другие горы.

 

Методика разработки «простых» ИТ-стратегий была разработана А.Михайловым для обучения ИТ-директоров малых и средних компаний, так, чтобы ИТ-директора параллельно обучению могли сами (с небольшой помощью консультантов) разработать основу ИТ-стратегию своей компании. Самая простая ИТ-стратегия включает 15-20 слайдов и может быть разработана ИТ-директором за 2-3 недели. Такие ИТ-стратегии требуют небольших затрат на разработку и обновление, однако за счет неглубокой проработки стратегии. То есть, вряд ли получится подробно учесть опыт других предприятий и рассмотреть варианты развития ИТ. Для помощи российским компаниям в разработке ИТ-стратегий в 2012 году автор этой книги создал Российский центр компетенций по ИТ-стратегиям (ООО «Консалтинг по управлению ИТ»). Компания проводит консалтинг, а также обучение параллельной разработкой ИТ-стратегии. Обучение по ИТ-стратегии (включая элементы цифровой трансформации бизнеса), с параллельной разработкой ИТ-стратегии на 15-20 слайдов автор этой книги уже почти 10 лет проводит два раза в год:  октябрь-ноябрь (полные 2 месяца обучения и разработки);  март-апрель (тоже 2 месяца). Более подробно см. в Приложении 1 на стр. 199. Для получения подробной информации и консультации по уместному для вашей компании варианту обучения напишите по адресу education@info-strategy.ru

3.5. Вариант «Средняя» ИТ-стратегия: совместная с консультантами разработка ИТ-стратегии на 50-150 страниц

ИТ-стратегия на 50-150 страниц уместна для средних по размеру и централизованных компаний, где целесообразно на уровне всей компании в целом (без анализа отдельных компаний, входящих в холдинг) запланировать развитие:

• информационных систем;
• инфраструктуры ИТ;
• управления ИТ.

Основной частью ИТ-стратегии является план проектов по развитию на 1 год и более по рассмотренным выше направлений развития ИТ.

 

Откуда появляются такие стратегии

Многие мои знакомые ИТ-руководители, а особенно генеральные директора предприятий, говорят, что пара страниц текста или 15 слайдов по ИТ-стратегии для их компании как-то несолидно, но и 300 страниц текста + 3 месяца + $150 тыс. на разработку тоже неуместны. Им хотелось бы некоторую «среднюю» ИТ-стратегию, на полсотни-сотню страниц текста и с десяток слайдов для руководства. При этом желательно, чтобы в разработке стратегии участвовали профессионалы, а обновлять ее можно было силами сотрудников своей компании.

То есть «средняя» ИТ-стратегия — документ страниц на сто текста. При этом целесообразно участие консультантов в разработке ИТ-стратегии. Обновления ИТ-стратегии можно пробовать делать силами сотрудников своей ИТ-службы, под руководством ИТ-директора. Однако контроль качества доработок лучше оставить за консультантами.

 

Структура ИТ-стратегии

Рис. 34. Структура «Средней» ИТ-стратегии

Примерное оглавление «средней» ИТ-стратегии (50-150 страниц): Резюме 1. Требования бизнеса к ИТ     1.1. Цели бизнеса     1.2. Требования бизнеса к ИТ (выявление требований бизнеса к ИТ, на базе анализа типовых для РФ требований бизнеса к ИТ, их важности для вашей компании и целесообразности улучшения их ИТ-поддержки) 2. Текущее состояние ИТ     2.1. Цели ИТ (соответствие целей ИТ требованиям бизнеса к ИТ, приоритеты улучшения ИТ-поддержки целей ИТ. Возможные проекты по ИТ по каждой цели ИТ)     2.2. Информационные системы (основные проблемные области и приоритеты улучшений информатизации групп бизнес-процессов, информационных систем, направлений работы с пользователями ИТ)     2.3. Инфраструктура ИТ (основные проблемные области и приоритеты улучшений основных элементов инфраструктуры ИТ, а также направлений поддержки непрерывности работы ИТ)     2.4. Управление ИТ (основные проблемные области и приоритеты улучшений основных элементов управления ИТ. Сравнение и затрат на ИТ со средними для отраслей, в которых работает ваша компании) 3. Требуемое состояние ИТ     3.1. Цели ИТ (целесообразные улучшения ИТ-поддержки целей ИТ. Возможные проекты по ИТ по каждой цели)     3.2. Информационные системы (целесообразные улучшения информатизации групп бизнес-процессов, информационных систем, направлений работы с пользователями ИТ. Проекты по этим направлениям)     3.3. Инфраструктура ИТ (целесообразные улучшения основных элементов инфраструктуры ИТ, а также направлений поддержки непрерывности работы ИТ. Проекты по этим направлениям)     3.4. Управление ИТ (целесообразные улучшения элементов управления ИТ. Целесообразные затраты на ИТ и численность сотрудников ИТ. Проекты по этим направлениям) 4. Описание основных проектов по ИТ     4.1. Оценка и приоретизация проектов (для каждого из возможных проектов проводятся оценка выгод, ресурсов, рисков. На основании сравнения проектов определяются их приоритеты: обязательные для выполнения проекты, проекты с высоким, средним и низким приоритетами)    4.2. Высокоуровневый план выполнения проектов (планы выполнения проектов с учетом приоритетов проектов и зависимостей между ними. Учет обязательных проектов и соответствия проектов требованиям бизнеса к ИТ)     4.2.1. План на 2-3 года     4.2.2. План на 1 год     4.3. Бюджет ИТ (на 1 год и 2-3 года) (планирование затрат на ИТ (в рублях и в % от оборота компании), исходя из затрат за предыдущие годы, плана проектов по ИТ, стратегии бизнеса и ИТ)     Приложение 1. Описание проектов (примерно по 1 странице текста на каждый из 15-25 проектов: «паспорт проекта», включая оценки выгод, затрат, рисков, соответствие целям ИТ и требованиям бизнеса к ИТ)

 

Разрабатываемые разделы ИТ-стратегии

В данном варианте разрабатываются все основные разделы ИТ-стратегии, однако, менее детально, чем в «Подробной» ИТ-стратегии. Это достигается за счет привлечения ИТ-директора и его заместителей к разработке ИТ-стратегии и позволяет уменьшить затраты на консультантов (см. Рис. 14):

Рис. 14. Полнота разработки разделов ИТ-стратегии (для варианта «Средняя» ИТ-стратегия)

 

Этапы разработки ИТ-стратегии

В данном варианте разработки ИТ-стратегии выполняются все целесообразные этапы разработки, начиная с планирования работ и обучения методикам разработки ИТ-стратегии, (см. Табл. 7):

Табл. 7. Выполнение целесообразных этапов разработки ИТ-стратегии (для варианта «Средняя» ИТ-стратегия)

Целесообразные этапы работ по разработке ИТ-стратегии	Варианты
	Вариант «Только цели ИТ»	«Основа» ИТ-стратегии:  ИТ-директор разрабатывает ИТ-стратегию параллельно с обучением	«Средняя» ИТ-стратегия: совместная с консультантами разработка
Планирование проекта по разработке стратегии	—	+-	V
Обучение методикам разработки ИТ-стратегии	—	V	V
Анализ (аудит) текущего состояния ИТ	+-	+-	V
Разработка вариантов развития ИТ	—	—	V
Выбор варианта развития ИТ			V
Разработка требуемого состояния ИТ	+-	+-	V
Разработка плана проектов	+-	V	V
Обсуждения и согласования	+-	+-	V
Выполнение, контроль и доработка ИТ-стратегии	+-	+-	V

Однако, надо иметь в виду, что большинство этапов выполняется с существенно меньшими затратами (человеко-дней работы), чем во время традиционного консалтинга (как в варианте «Подробной» ИТ-стратегии).

 

Участники разработки ИТ-стратегии

В данном варианте разработки ИТ-стратегии участвуют все целесообразные действующие лица: консультанты (они выполняют 50-70% работ), ИТ-директор, участвует гендиректор и руководители основных подразделений компании, см. Рис. 15:

Рис. 15. Участники разработки ИТ-стратегии (для варианта «Средняя» ИТ-стратегия)

 

По моему опыту почти десяти лет разработки «Средних» ИТ-стратегий целесообразна поэтапная разработка таких стратегий, когда на каждом этапе делается что-то полезное само по себе и в начале появляется «Основа» ИТ-стратегии на 15 слайдов, которая на следующем шаге дорабатывается до «Средней» ИТ-стратегии на 50-150 страниц.

Рис. 16. Целесообразная поэтапная разработка «Средней» ИТ-стратегии

Как это ни странно, данный вариант разработки ИТ-стратегии может позволить избежать большинства ошибок при разработке ИТ-стратегий. Это достигается за счет участия консультантов, а также тщательного планирования проекта:

Табл. 8. Типовые подходы к разработке ИТ-стратегии и ошибки, которые они совершают

Основные ошибки при разработке ИТ-стратегий	Приоритеты устранения ошибок	Подходы к разработке ИТ-стратегии
		Вариант «Только цели ИТ»	Вариант «Средняя» ИТ-стратегия
Ошибка 1: Незнание методик разработки ИТ-стратегий	самый высокий	V
Ошибка 2: В разработке ИТ-стратегии не участвуют все основные заинтересованные. Недостаточная поддержка гендиректора	самый высокий	V
Ошибка 3: Не выяснены реальные требования бизнеса к ИТ (неверные исходные данные для разработки ИТ-стратегии)	высокий	V
Ошибка 4: Несоответствие результата ожиданиям заинтересованных сторон	высокий	V
Ошибка 5: Отсутствие ресурсов на разработку ИТ-стратегии	высокий	V	+-
Ошибка 6: Пропущены этапы разработки ИТ-стратегии (например, аудит)	средний	V
Ошибка 7: Разрабатывается только часть ИТ-стратегии	средний	V
Ошибка 8: Разработка ИТ-стратегии растягивается на неопределенное время	средний	V
Ошибка 9: Несоответствие размера ИТ-стратегии и компании	средний	V
Ошибка 10: Не учитывается необходимость дальнейших доработок ИТ-стратегии	средний	V
Ошибка 11: Нет понятных целей и критериев успешности проекта	средний	V
Ошибка 12. Другие ошибки	средний	V	+-

 

Сценарии развития ИТ, стратегическое планирование ИТ

Как показывает опыт разработки и выполнения ИТ-стратегий, при планировании развития ИТ даже на год, а особенно, на 2-3 года, возникает ряд  вопросов:

1. Если на небольшом периоде времени (несколько месяцев) цели ИТ можно считать неизменными и разрабатывать план проектов, позволяющих эти цели достичь, то даже за год, цели как бизнеса, так и ИТ, могут поменяться. Примерами изменения целей являются не только кризисы, но и поглощения других компаний, изменения в составе директоров, крупные проекты по бизнесу;
2. Часто план проектов по ИТ, разработанный на следующий год, выполняется только наполовину или даже меньше. Но при этом появляется много новых проектов, которых раньше или вообще не было, или же они не рассматривались в ближайших планах. Хотя это более свойственно малым и средним компаниям.

ИТ-стратегия может включать в себя набор различных сценариев развития ИТ. При этом для каждого из сценариев заранее рассматривается наиболее уместный для него план проектов. Примером выбора сценария может являться принятие бизнес-руководством решения о строительстве своего ЦОДа или же об аренде чужих вычислительных мощностей. Понятно, что это будут разные планы проектов.

В моей практике был случай, когда на презентации ИТ-стратегии, где я выступал в роли консультанта, бизнес-руководство компании приняло решение увеличить ИТ-бюджет в два раза. На презентации было показано три сценария развития ИТ, по слайду на каждый сценарий (хотя, была и пара сотен страниц с обоснованием). В каждом сценарии были представлены выгоды для бизнеса и затраты на ИТ. ИТ-директор не верил в возможность существенного увеличения ИТ-бюджета, потому что до этого увеличить бюджет не удавалось вовсе. В результате, после презентации, руководство бизнеса пообещало увеличить ИТ-бюджет в два раза. Пообещали удвоение устно, но, по факту в полтора раза действительно увеличили, что тоже очень много.

На мой взгляд, при разработке ИТ-стратегии, а также в рамках стратегического планирования ИТ целесообразно:

1. Разработка портфеля проектов по ИТ, а также сценариев развития ИТ;
2. Несколько этапов развития ИТ, цели ИТ для которых могут быть разными;
3. Обязательный регулярный пересмотр ИТ-стратегии. Иначе и смысла нет тратить ресурсы на разработку многостраничных стратегий.

 Выгоды и затраты

1. В отличии от «простой» ИТ-стратегии, реально провести анализ уровней информатизации бизнес-процессов (это от человеко-месяца работ для компании на тысячу пользователей ИТ);
2. Обсуждение и выбор вариантов развития ИТ;
3. Учет лучшего международного опыта разработки ИТ-стратегий и трендов развития ИТ. Этого можно достичь за счет привлечения квалифицированных консультантов, имеющих успешный опыт разработки ИТ-стратегий;
4. Учет лучшего международного опыта разработки ИТ-стратегий и трендов развития ИТ. Этого можно достичь за счет привлечения квалифицированных консультантов, имеющих успешный опыт разработки ИТ-стратегий.

На разработку «средней» ИТ-стратегии целесообразно выделить 50-100 человеко-дней работы. Лучше, если половина этого времени уйдет на консультантов, имеющих опыт разработки ИТ-стратегий, а половина – на работу ИТ-директора и его заместителей.

В целом, затраты на разработку «Средней» ИТ-стратегии в 1,5-2 раза ниже, чем на «Подробную» ИТ-стратегию.

«ИТ-стратегию на 15 страниц мы уже делали и уже реализовали. Так что теперь 30-50 страниц». Нодов Л.В., Начальник отдела ИТ, ООО «УК»Татнефть-Нефтехим»

 

Недостатки

Для крупных компаний (более 5 или 10 тысяч пользователей ИТ) надо использовать и более сложные методы разработки ИТ-стратегий и затратить существенно большее время на разработку ИТ-стратегии (лучше 150-200 человеко-дней).

Обычно не проводится анализ и планирование информатизации бизнес-процессов.

 

Методики

«Средняя» ИТ-стратегия ближе к классическому пониманию стратегии, то есть предполагает как приличный объем работ (несколько человеко-месяцев), так и команду квалифицированных экспертов, а также результаты в виде бумажного отчета, который не стыдно показать совету директоров средней компании.

На мой взгляд, для разработки «средней» ИТ-стратегии можно использовать следующие методики:

• Методики стратегического планирования ИТ. Однако, эти методики могут быть избыточными для ИТ-стратегий на полсотни страниц, требовать нескольких лет на обучение, да и в свободном доступе этих методик нет;
• Методика «Пирамида Михайлова» рассмотрена в другой моей книге «ИТ-стратегия: лучшие международные и российские практики». Эта методика специально спроектирована мной для разработки средней по размеру ИТ-стратегии для средних по размеру компаний и является упрощенной и адаптированной под российские условия версией методик стратегического планирования ИТ.

Однако, как показывает опыт, самостоятельно и быстро разработать ИТ-стратегию, даже имея у себя эту книгу, очень непросто.

Пример из туризма: группу туристов (без опыта альпинизма и горного туризма) ведут проводники, которые имеют опыт альпинизма и знания данной местности и опыт руководства людьми в том числе в экстремальных ситуациях).  Заранее проводится обучение туристов, с постепенными восхождениями на несколько более простых гор. Это позволит в разы увеличить вероятность восхождения на Фишт или Монблан, хотя и потребует от вас существенных усилий. И маршрут выбирается и обсуждается по ходу его прохождения. Скорее такое возможно, когда вы собираете группу своих друзей и ищете проводника, который их проведет по выбранному вместе маршруту. При этом конечно вы больше участвуете во всех работах по планированию и прохождению маршрута. Итого: + опыт + выбор маршрута + адекватные изменения по мере развития ситуации + обучение с тренировками на более простых горах и маршрутах + возможность далее самостоятельно (и без больших рисков) восходить на другие горы.

3.6. Вариант «Стратегия цифровая трансформация бизнеса»: разработка ИТ-стратегии с элементами цифровой трансформации бизнеса

Стратегия цифровой трансформации бизнеса (далее «стратегия ЦТБ») может выглядеть по разному. На взгляд автора этой статьи, надо учесть как типовые подходы к разработке ИТ-стратегий (например, мою книгу на 450 страниц: «ИТ-стратегия: лучший международный и российский опыт»), так и подходы к разработке стратегий бизнеса.

То есть к стратегии ИТ надо добавить цифровую трансформацию бизнес-процессов и учет новых ИТ-технологий. А если исходить из стратегий бизнеса, то к ним надо добавить и цифровую трансформацию бизнес-процессов и основные элементы ИТ (все таки предполагается внедрять новые ИТ-технологии, а их надо интегрировать с уже имеющимися информационными системами, инфраструктурой ИТ, управлением ИТ):

Разработка ИТ-стратегии с элементами цифровой трансформации бизнеса (как правило, это создание цифровой платформы бизнеса) (см. Рис. 17):

Рис. 17. Структура стратегии цифровой трансформации бизнеса

 На взгляд автора этой книги, в стратегии цифровой трансформации бизнеса целесообразно рассмотреть следующие разделы:

Примерное оглавление стратегии цифровой трансформации 1. Требования бизнеса к ИТ    1.1. Цели бизнеса и основные проекты    1.2. Требования бизнеса к ИТ    1.3. Этапы развития ИТ 2. Текущее состояние ИТ    2.1. Цифровая трансформация бизнеса    2.2. Информационные системы, базы данных    [2.3. Инфраструктура ИТ]    [2.4. Управление ИТ (ИТ-служба)]    [2.5. Информационная безопасность] 3. Требуемое состояние ИТ    3.1. Видение, миссия, цели ИТ    3.2. Приоритеты цифровой трансформации    3.3. Информационные системы, базы данных    [3.4. Инфраструктура ИТ]    [3.5. Управление ИТ]    [3.6. Информационная безопасность] 4. Портфель проектов по ИТ    4.1. Цифровая трансформация    4.2. Информационные системы, базы данных    [4.3. Инфраструктура ИТ, управление ИТ, ИБ]    4.4. Сравнение проектов 5. Сценарии развития ИТ 6. Планы на 1 и 2-3 года. Бюджет ИТ 7. Контроль и пересмотр стратегии цифровой трансформации   Примечание: в квадратных скобках указаны желательные разделы, которые в стратегии цифровой трансформации бизнеса нужны, но их могут и не включить (в отличие от ИТ-стратегии, где эти разделы обычно присутствуют).

 

Целесообразные участники разработки стратегии цифровой трансформации

На взгляд автора этой статьи, в разных разделах стратегии цифровой трансформации целесообразно участие разных людей (см. Табл. 9):

Табл. 9. Целесообразные участники разработки стратегии цифровой трансформации бизнеса

Разделы стратегии цифровой трансформации	Целесообразные участники
	ИТ-директор	Ответствен-ный за ЦТБ	Генди-ректор	Руково-дители подраз-делений	Продавцы ИТ-компаний	Консуль-танты
Требования бизнеса к ИТ	+-	+-	V	+-
Требования государства		+-	V
Методики разработки стратегий						V
Лучшие практики по ИТ	+-	+-			+-	V
Цифровая трансформация бизнес-процессов	+-	V	V	+-	+-	+-
Информатизация бизнес-процессов	V	+-	V	+-	+-	+-
Информационные системы	V	+-	+-	+-	+-	+-
Инфраструктура ИТ	V	+-			+-	+-
Управление ИТ	V	+-				+-
План проектов по ИТ. Бюджет ИТ	V	+-	V	+-		+-

Стратегия цифровой трансформации бизнеса отличается от ИТ-стратегии:

1. В стратегии цифровой трансформации бизнеса кроме традиционных частей ИТ-стратегии (требования бизнеса к ИТ, цели ИТ, видение и миссия ИТ, основные изменения в ИТ на 1-3 года, план проектов по ИТ, бюджет ИТ) также надо включить цифровую трансформацию бизнес-процессов, а также учесть новые ИТ-технологии;
2. И выгоды, и затраты, и риски от выполнения стратегии цифровой трансформации бизнеса больше, чем от ИТ-стратегии;
3. Разработка стратегии цифровой трансформации бизнеса относится к бизнесу на 50% и более. Однако, в разработке стратегии цифровой трансформации бизнеса обязательно участие руководителя ИТ-службы, иначе почти наверняка будут поставлены недостижимые для ИТ цели (например, что сотрудники ИТ должны внедрить информационную систему Х к ближайшему понедельнику, без дополнительных ресурсов, с нулевыми рисками, не привлекая к этим работам представителей бизнеса);
4. Анализ типовых ошибок при разработки ИТ-стратегий (см. дискуссию ««12 основных ошибок при разработке ИТ-стратегии») показывает, что очень эффективными мероприятиями по предотвращению ошибок при разработке стратегии цифровой трансформации бизнеса являются:
   1. Планирование проекта по разработке стратегии;
   2. Обучение всех участников проекта методикам разработки ИТ-стратегии;
   3. Привлечение консультантов, имеющих успешный опыт разработки ИТ-стратегий для компаний вашей отрасли и размера;
   4. Привлечение гендиректора к разработке стратегии, если не ко всем этапам работ, то хотя бы к сбору требований к ИТ и согласованию ИТ-стратегии.

Отзывы российских ИТ-директоров по использованию рассмотренных на этом сайте методик «Утверждения и аргументация, приведенные в п.п. 1-7, подтверждаются практикой. Во всяком случае, мой личный опыт участия в создании ИТ-стратегий и стратегии цифровизации и их реализации этому однозначно соответствует. Единственный момент, на который бы я хотел обратить внимание: как правило, большинство организаций разрабатывает не стратегию цифровой трансформации бизнеса, а стратегию цифровизации. Цифровая трансформация бизнеса – это кардинальное изменение бизнес-модели, превращение компании в что-то типа Amazon или Google (Яндекс, на худой конец). Цифровизация же подразумевает более глубокое проникновение инновационных цифровых технологий в стандартные бизнес-процессы организации, за счет чего существенно повышается эффективность самого бизнеса, но его превращения/трансформации во что-то принципиально иное не происходит. Рассматриваемые утверждения одинаково справедливы и для стратегии цифровой трансформации бизнеса, и для стратегии цифровизации. Но в случае с цифровой трансформацией бизнеса «последствия» для ИТ будут еще серьезнее». Гордеев Станислав, начальник отдела связи и инфраструктуры информационных технологий,«ММК-Информсервис» (группа «Магнитогорский металлургический комбинат») «Полностью согласен с тем, что подходы к разработке стратегии цифровой трансформации и ИТ-стратегии, значительно отличаются. Причем, от того, чем более крупной и/или развитой является компания, зависит, насколько ИТ-стратегия будет неотъемлемой частью «цифровой» стратегии. В первую очередь, это зависит от ролей CIO и CDTO при разработке стратегий. В «продвинутых» компаниях для CDTO выделяют отдельный департамент, который тесно сотрудничает с ИТ и R&D службами (вплоть до вариантов, когда CIO подчинен CDTO напрямую). Неплох также и вариант, когда за R&D и прочие инновации отвечает директор по развитию или другой управленец высшего звена, курирующий все направления деятельности компании, а не только отдельные профильные области. Я думаю, что это наиболее жизненный вариант, когда вопросами цифровизации займется существующий топ-менеджер. «К сожалению» или «к счастью» для ИТ-директора, это означает, что стратегия цифровой трансформации выходит на первый план и будет являться базой для разработки/изменения ИТ-стратегии. Итак, мы плавно подходим к тезисам из пунктов 5 и 6. Я считаю абсолютно правильным, то, что дело ИТ-службы — сосредоточиться на создание/изменении единой платформы для бизнеса. Если же роль CDTO в компании не определена или размыта, а ИТ-директор амбициозен, давно работает и хорошо знает бизнес, то пусть, конечно, делает карьеру топ-менеджера по цифровой трансформации. Идея разумная и имеет хорошие шансы на успех». Новиков Алексей, начальник отдела ИТ, руководитель проекта SAPS/4HANA, SWISS KRONO

Аналогия из туризма: заброска на гору на вертолете и спуск на горных лыжах. Итого: +- опыт +- выбор маршрута и его оборудование, например установка лестниц через трещины или стационарных железных перил (к которым можно пристегнуться и почти совсем минимизировать последствия срыва с горы) +- адекватные изменения по мере развития ситуации +- обучение с тренировками на более простых горах и маршрутах +- возможность далее самостоятельно (и без больших рисков) восходить на другие годы.

3.7. Сравнение типовых вариантов разработки ИТ-стратегии

На рисунке приведено сравнение рассмотренных выше типов вариантов разработки ИТ-стратегии (см. Рис. 18 и Табл. 10):

Рис. 18. Диаграмма сравнения типовых вариантов разработки ИТ-стратегий

Табл. 10. Сравнение типовых вариантов разработки ИТ-стратегии

Варианты разработки	Что учтено
	Минимизи-рованы основные ошибки при разработке	Полная ИТ-стратегия (все ее основные части)	Участвуют все заинтере-сованные стороны	Все целесо-образные этапы разработки	Выполнение и доработка ИТ-стратегии
Вариант «Только цели ИТ»: ИТ-директор сам разрабатывает ИТ-стратегию	—	—	—	—	—
Вариант «Основа» ИТ-стратегии : ИТ-директор разрабатывает ИТ-стратегию параллельно с обучением	+-	—	+-	—	+-
Вариант «Средняя» ИТ-стратегия: совместная с консультантами [поэтапная] разработка ИТ-стратегии	V	V	V	V	V
Вариант «Подробная» ИТ-стратегия: традиционный консалтинг	+-	V	V	+-	+-

Сравнение показывает что:

• Лучшие варианты (по тому, что учтено в стратегиях) – это варианты «Средней» и «Подробной» ИТ-стратегий. Но разработка «Подробной» ИТ-стратегии стоит весьма дорого;
• Вариант «Основа» ИТ-стратегии выглядит хуже, чем «Средней» и «Подробной» ИТ-стратегий, но он существенно лучше, чем вариант «Только цели ИТ».

Итого, для средних и крупных компаний, на взгляд автора этой книги, оптимален вариант «Средней» ИТ-стратегии, а для малых компаний – вариант «Основы» ИТ-стратегии.

Сравнение вероятностей возникновения типовых ошибок при разработке ИТ-стратегий, для разных вариантов разработки, приведено в Табл. 11:

 Табл. 11. Сравнение основных ошибок при разработке ИТ-стратегий

Основные ошибки при разработке ИТ-стратегий	«Только цели ИТ»	«Основа» ИТ-стратегии	«Средняя» ИТ-стратегия	«Подробная» ИТ-стратегия
Ошибка 1: Незнание методик разработки ИТ-стратегий	V	+ —		—
Ошибка 2: В разработке ИТ-стратегии не участвуют все основные заинтересованные. Недостаточная поддержка гендиректора	V	+ —		+-
Ошибка 3: Не выяснены реальные требования бизнеса к ИТ (неверные исходные данные для разработки ИТ-стратегии)	V	+ —		—
Ошибка 4: Несоответствие результата ожиданиям заинтересованных сторон	V	+ —		V
Ошибка 5: Отсутствие ресурсов на разработку ИТ-стратегии	V	+ —	+-	—
Ошибка 6: Пропущены этапы разработки ИТ-стратегии (например, аудит)	V	+ —		—
Ошибка 7: Разрабатывается только часть ИТ-стратегии	V	+ —		—
Ошибка 8: Разработка ИТ-стратегии растягивается на неопределенное время	V	+ —		—
Ошибка 9: Несоответствие размера ИТ-стратегии и компании	V	+ —		—
Ошибка 10: Не учитывается необходимость дальнейших доработок ИТ-стратегии	V	+ —		+-
Ошибка 11: Нет понятных целей и критериев успешности проекта	V	+ —		—
Ошибка 12. Другие ошибки			+-	V

 

Видно, что для варианта «Только цели ИТ» (который на взгляд автора этой книги вовсе не является ИТ-стратегией, но часто встречается в России) свойственны все типовые ошибки при разработке ИТ-стратегии.

Также существенное число ошибок может возникнуть и в варианте «Основа» ИТ-стратегии, однако этот вариант существенно дешевле, чем «Средняя» и особенно «Подробная» ИТ-стратегия.

Сравнение выполняются ли при разных вариантах разработки ИТ-стратегий целесообразные этапы разработки ИТ-стратегий, приведено в Табл. 12:

Табл. 12. Сравнение этапов работ по разработке ИТ-стратегии

Целесообразные этапы работ по разработке ИТ-стратегии	Выполняются ли
	«Только цели ИТ»	«Основа» ИТ-стратегии	«Средняя» ИТ-стратегия	«Подробная» ИТ-стратегия
Планирование проекта по разработке стратегии	—	+-	V	V
Обучение методикам разработки ИТ-стратегии	—	V	V	—
Анализ (аудит) текущего состояния ИТ	+-	+-	V	V
Разработка вариантов развития ИТ	—	—	V	+-
Выбор вариантов развития ИТ	—	—	V	+-
Разработка требуемого состояния ИТ	+-	+-	V	V
Разработка плана проектов	+-	V	V	V
Обсуждения и согласования	+-	+-	V	+-
Выполнение, контроль и доработка ИТ-стратегии	+-	+-	V	+-

Видно, что достаточно хорошо целесообразные этапы разработки ИТ-стратегий выполняются в вариантах «Средней» и «Подробной» ИТ-стратегий.

 

Сравнение разделов ИТ-стратегии

Рассмотрим, какие разделы обычно включают в ИТ-стратегии. Понятно, что на 300 страницах можно написать не только цели ИТ, но и достаточно подробное описание проектов, и даже рассмотреть различные сценарии развития ИТ (см. Табл. 13):

Табл. 13. Варианты ИТ-стратегий: основные разделы

	Основа	Средняя	Подробная
Объем	15-20 слайдов	50-150 страниц	150-300 страниц
Цели ИТ	да	да	да (и этапы развития ИТ)
Проекты по ИТ	2-3 слайда на перечень и сравнение проектов	1 страница на каждый проект (20-30 проектов)	1 страница на каждый проект (в т.ч. и возможные проекты, всего 30-60 проектов)
Требуемое через 1-2 года состояние ИТ	частично	да	да
Рассмотрение вариантов развития ИТ	—	частично	да
Учет опыта других предприятий	—	да	да
Учет методологий разработки ИТ-стратегий	частично	да	да

 

Вариантов объемов ИТ-стратегий (в слайдах и страницах текста) и их разработчиков можно выделить и больше. Ранее (в п. 3.2) рассмотрен вариант, когда ИТ-директор сам пробует разработать ИТ-стратегию, но скорее он разработает не ИТ-стратегию, а только цели ИТ и список основных проектов по ИТ. В сравнении вариантов стратегии этот вариант не рассмотрен, так как с точки зрения автора этой книги, стратегией это не является, в том числе потому, что не рассмотрено почему нужны именно эти цели ИТ и проекты по ИТ.

Варианты объемов стратегии цифровой трансформации также как по ИТ-стратегиям, то есть:

• «Основа» стратегии цифровой трансформации на 20 слайдов;
• «Средняя» стратегии цифровой трансформации на 50-150 страниц;
• «Подробная» стратегии цифровой трансформации на 100-300 страниц.

Сравнение выгод

Вот сравнения рассмотренных трех вариантов разработки ИТ-стратегии (Табл. 14):

Табл. 14. Три типовых варианта разработки ИТ-стратегии

	Основа	Средняя	Подробная
Выгоды	•   Быстрое структурирование мыслей ИТ-директора по развитию ИТ на год вперед •   Можно сделать самому	•   Учет лучшего международного опыта •   Обоснование плана развития ИТ на 1-2 года •   Рассмотрение вариантов развития ИТ	•   Учет лучшего международного опыта •   Рассмотрение вариантов развития ИТ •   Портфель проектов по ИТ на 2-3 года •   Сценарии развития ИТ
Время на разработку	Несколько недель	3 месяца	3-4 месяца
Формат документов по ИТ-стратегии	15-20 слайдов	50-150 страниц текста и/или слайдов	150-300 страниц текста и слайды
Возможные разработчики	ИТ-директор	Внешние консультанты, лучше вместе с ИТ-директором	Внешние консультанты

 

Многие хотели бы, чтобы квалифицированные консультанты за неделю разработали бы вам стратегию хотя бы на 15 слайдов, а потом, по вашему щелчку, за пару дней актуализировали бы ее в соответствии с вашими пожеланиями, которые вы даже не успели еще озвучить. И чтобы еще и денег за это не просили.

Интересно, что такое тоже возможно, например, в случае, если вы перетащите консультанта, разработавшего ИТ-стратегию, к себе на работу. Однако, на все российские компании, даже из первой сотни, таких консультантов не хватит.

Перечень требований к ИТ и названия основных проектов по ИТ: это ИТ-стратегия или нет? В случае, когда ИТ-директор самостоятельно разрабатывает ИТ-стратеги (делая это впервые, не зная методик разработок стратегий), то по имеющимся у автора этой книги опыта наблюдений за тремя или даже больше сотен российских директоров, ИТ-директору реально самостоятельно написать лишь несколько слайдов или строчек текста с основными мыслями по развитию ИТ. Как правило, в этих слайдах есть: •        перечисление основных требований к ИТ (но глубоко не факт, что это точный набор реальных согласованных и выполнимых требований к ИТ); •        один или чуть больше слайдов по основным направлениям развития ИТ. Например: будет или не будет свой ЦОД; какие информационные системы и на какой платформе надо внедрять. Но практически во всех случаях это только декларация, не подтвержденная ни рассмотрению вариантов, ни оценками требуемых ресурсов; •        один или несколько слайдов с названиями основных проектов по ИТ. При этом обычно есть только названия проектов иногда очень индикативные и интуитивные, оценки затрат на несколько самых основных проектов. На взгляд автора этой книги, подобные несколько слайдов – это существенно лучше, чем полное отсутствие подготовленном в письменном виде планов по развитию ИТ, но это, к сожалению, не ИТ-стратегия. На взгляд автора, минимальная стратегия ИТ должна включать в себя целый  ряд разделов, начиная хотя бы с основных 15 слайдов ИТ-стратегии (см. главу 5 этой книги), а лучшие еще более подробные тематики, в идеале страниц на 50-150 для средних по размеру российских компаний. P.S. Перечень требований к ИТ и названия основных проектов по ИТ, к сожалению, это не ИТ-стратегия.

 

Сравнение затрат

Попробуем сравнить затраты на каждый из вариантов разработки ИТ-стратегий. При этом учтены и затраты на работы, выполняемые сотрудниками вашей ИТ-службы, см. Табл. 15:

Табл. 15. Варианты ИТ-стратегии: примерные затраты

	Основа	Средняя	Подробная
Время на разработку (человеко-дней)	10-30	50-150	100-300
Затраты на одну актуализацию (человеко-дней)	5-15	25-70	50-100
Частота актуализации, раз в год	раз в полгода	раз в полгода-год	раз в год
ИТ-бюджет, для которого уместен данный вариант (включая оплату труда своих сотрудников ИТ)	от 1 до 10 млн. рублей	10-100 млн. рублей	от 100 млн.рублей

 

Пожалуй, что подробные ИТ-стратегии целесообразно разрабатывать при ИТ-бюджете больше ста миллионов рублей в год. При этом, для больших компаний,  положительный эффект от ИТ-стратегии может быть даже при стоимости ее разработки в 5-10 млн.рублей.

 

Итого, сравнение типовых вариантов разработки ИТ-стратегии

Вот примерное соответствие типовых разработчиков ИТ-стратегий, а также методик их разработки, типовым размерам стратегий (см. Табл. 16):

Табл. 16. Типовые разработчики ИТ-стратегий, используемые ими методики и адекватные размеры ИТ-стратегий

	Основа	Средняя	Подробная
Типовые разработчики	ИТ-директор	Консультанты (лучше совместно с ИТ-директором)	Консультанты
Требования к квалификации разработчиков ИТ-стратегии	средние	высокие	очень высокие
Человеко-дней на разработку	10-30	50-100	100-200
Методики разработки ИТ-стратегии	•   «Основные 15 слайдов ИТ-стратегии» •   Частично также методики планирования элементов ИТ и стратегического планирования бизнеса	•   «Пирамида Михайлова» •   Методики стратегического планирования ИТ (частично, они сложноваты)	•   Методики стратегического планирования ИТ •   «Пирамида Михайлова» (вместе с другими методами)
Для каких размеров предприятий уместны такие стратегии	малые и средние предприятия	средние и крупные предприятия	крупные предприятия

 

Правило десяти тысяч часов Для того, чтобы начать хорошо что-то делать, надо в этой области наработать 10 тысяч часов. Эти оценки были сделаны американцами во время холодной войны, когда сравнивали различные методы подготовки военных летчиков в США и в СССР (в СССР больше налегали на обучение устройству самолета, в США – на практику пилотирования). Сравнение позволило сделать неожиданный вывод, что не особенно важна методика подготовки, важно получить собственный практический опыт примерно в 10 тысяч часов. А если его нет, то никакие методики не помогут. Если перевести 10 тысяч часов в стандартное рабочее время, то получится 3-5 лет непрерывной работы минимум. Хотя лучше лет 15-20 поработать в одной области.

 

 

Как разработать ИТ-стратегию Мини-книга на 34 страницы Мини-книга на 49 страницы Разработка основы ИТ-стратегии на 15 слайдов на 1 год рассмотрена в книге на 240 страниц скачать pdf скачать pdf получить в обмен на подписку Консультация по ИТ-стратегии и коммерческое предложение по разработке и помощь в выборе варианта ее разработки.