ИТ-процессы: что и как надо планировать на 1 год и более, как это учесть в ИТ-стратегии и стратегии цифровой трансформации бизнеса. Процессные методологии (ITIL, COBIT и др.): почему они плохо помогают планировать ИТ-процессы на год и более?

Автор: Александр Михайлов, MBA по стратегическому управлению,editor@info-strategy.ru,Генеральный директор компании «Консалтинг по управлению ИТ».
Текст написан на базе главы книги «ИТ-стратегия: лучшие международные и российские практики».

скачать pdf файл статьи

Материал статьи построен на базе лучшего международного опыта разработки ИТ-стратегий и практического опыта автора:

Оглавление:

1. ИТ-процессы: что надо рассмотреть для планирования на 1 год и более 
2. Методологии проектирования и контроля ИТ-процессов: ITIL, COBIT, PRM IT, MOF
2.1. История развития методологий по ИТ-процессам
2.2. ITIL
2.3. COBIT
2.4. PRM IT (методология IBM)
2.5. MOF (методология Microsoft)
2.6. Сравнение процессных методологий
3. Анализ и проектирование ИТ-процессов на 1 год и более
4. Анализ текущего состояния и планирование улучшений ИТ-процессов в рамках разработки ИТ-стратегии или стратегии цифровой трансформации бизнеса
5. Типовые варианты планирования ИТ-процессов на 1 год и более

Наверное, большинство консультантов по ИТ занимается улучшением ИТ-процессов. Только в Москве таких консультантов тысячи. По России, наверное, и десять тысяч специалистов по ИТ-процессам можно насчитать. А людей, способных разработать осмысленную ИТ-стратегию, хорошо если сотни. А на заказ и для крупных предприятий ИТ-стратегии, на мой взгляд, могут разработать человек десять по всей России. Но, несмотря на все это, в ИТ-стратегии ИТ-процессам обычно отводится достаточно скромное место – от одного слайда до пары страниц текста детального проектирования процессов.

1. ИТ-процессы: что надо рассмотреть для планирования на 1 год и более

Вот составляющие ИТ-процессов, обычно рассматриваемые при планировании на 1 год и более:

• сами ИТ-процессы: их уровни зрелости ИТ-процессов сейчас и через 1-2 года;
• уровни централизации ИТ-процессов: надо ли ИТ-службе, имеющей ряд филиалов, делать ИТ-процессы едиными и централизованными;
• другие элементы ИТ, связанные с ИТ-процессами: персонал ИТ, оргструктура ИТ-службы, аутсорсинг ИТ и т.д.

Попытка в рамках одного проекта связать и долгосрочную стратегию, и подробное планирование конкретных ИТ-процессов почти наверняка обречена на провал. Это разные проекты, каждый из которых займет пару месяцев и потребует для успешного выполнения разных людей. Делать такие проекты лучше независимо друг от друга: вначале разработать ИТ-стратегию, а уж потом улучшать ИТ-процессы в соответствии с этой стратегией.

Не праздный вопрос: какую из моделей ИТ-процессов использовать в ИТ-стратегии? Далее рассмотрены наиболее известные методологии анализа и проектирования ИТ-процессов, а также их применимость в ИТ-стратегиях.

2. Методологии проектирования и контроля ИТ-процессов

2.1. История развития методологий по ИТ-процессам

Методологий для анализа и проектирования ИТ-процессов достаточно много, на Рис. 1 представлены только основные из них:

Рис. 1. История развития методологий по ИТ-процессам

История развития методологий по ИТ-процессам:

• Конец 1970-х годов: Information Systems Management Architecture (ISMA), IBM;
• Конец 1980-х: IT Infrastructure Library V1 (ITIL), OGC;
• 1995: IT Process Model (ITPM), IBM;
• 1996: COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology);
• 2000: IT Service Management Reference Model (ITSM), HP;
• 2000: Microsoft Operations Framework (MOF), Microsoft;
• 2001: IT Infrastructure Library V2 (ITIL), OGC;
• 2005: Process Reference Model for IT, IBM;
• 2005: COBIT V4;
• 2007: ITIL 3.0.

Первые методологии по ИТ-процессам разработала компания IBM. Не все знают, что IBM не поддерживала ITIL v1 и v2, но в разработке третьей версии ITIL участвовали как специалисты IBM, так и HP, и Microsoft (можно проверить, посмотрев список авторов книг по ITIL v3).

Я изучал все рассмотренные на рисунке методологии, кроме ISMA, эта методология уже лет двадцать как устарела. На мой взгляд, методология PRM IT разработки IBM сейчас лучшая. Как для проектирования ИТ-процессов, так и для разработки ИТ-стратегий. Проблема в том, что эта методология отсутствует в открытом доступе. Кроме того, ITIL v3 стал уже стандартом де-факто в России, да и во многих других странах.

Рассмотрим процессные методологии более подробно.

2.2. Методология ITIL

Третья версия методологии Information Technology Infrastructure Library (ITIL v3) сейчас является стандартом де-факто как в России, так и во многих других странах мира. По ITIL есть как доступная литература, так и обучение, и консалтинг.

Методология создана по инициативе правительства Великобритании в 1989 году (во времена Маргарет Тэтчер). Толчком для ее создания послужила приватизация и оптимизация госслужб. На этой волне была предпринята попытка оптимизации госучреждений и осуществлено их сравнение с компаниями, успешно работающими в рыночных условиях. 20 лет назад это был достаточно революционный подход.

Большинство российских ИТ-директоров про ITIL слышали, многие даже прошли обучение по ITIL. Поэтому методологию ITIL мы рассмотрим совсем немного, попробуя оценить, стоит ли ITIL использовать при разработке ИТ-стратегий.

Основная идея методологии ITIL: ИТ-служба оказывает пользователям ИТ информационные услуги. Услуги оказываются в соответствии с согласованными требованиями к их количеству и объему. А пользователи оплачивают услуги, которыми они воспользовались.

Для начала 90-х годов эта идея была достаточно нова. Для российского бизнеса идея оказания услуг как внешним заказчикам, так и другим подразделениям подразделениями компании, нова и сейчас. Попробуйте в вашей бухгалтерии и отделе кадров проверить качество и своевременность их услуг. Или про SLA их спросите.

Недавно появилась и новая область использования в методологии ITIL — для бизнеса, например, для оптимизации работ строительных бригад РЖД по ремонту железных дорог. Планирование этих работ было оптимизировано с использованием ITIL.

На Рис. 4 представлен перечень процессов ITIL v3, с разбивкой по фазам жизненного цикла:

Рис. 4. Процессы ITIL v3

ITIL: использование в ИТ-стратегии

Применимость ITIL при разработке ИТ-стратегий я оценил бы следующим образом:

• ITIL в России, да и в других странах, используется очень часто, особенно при проектировании ИТ-процессов. Однако полнота покрытия выделенными в ITIL ИТ-процессами реальных работ по ИТ не особенно велика. Процессы поддержки ИТ рассмотрены подробно, но вот с развитием ИТ плоховато. Например, процесс по разработке и поддержке ИТ-стратегии в ITIL просто отсутствует. А группы процессов в ITIL выделены, на мой взгляд, неполно.
• Соответственно, если у вас при автоматизации Help Desk использована методология ITIL (а это встречается очень часто), то вроде бы и в ИТ-стратегии использовать ITIL целесообразно, чтобы спланировать развитие ИТ-процессов на год-два. Однако, если рассмотреть в ИТ-стратегии все процессы ITIL, то времени это займет много, да и в глазах будет рябить. То есть в стратегиях, которые вы сами хотите разработать за месяц другой, все процессы рассматривать вряд ли имеет смысл. А группы процессов в ITIL не покрывают весь спектр работ по ИТ, то есть только группы ИТ-процессов рассматривать тоже смысла нет;
• Есть разные шкалы в ITIL, используемые для оценки уровней зрелости ИТ-процессов, , в т.ч. совсем подробные или не совсем корректные. Например, по некоторым рекомендуемым на сайтах по ITIL опросникам выходит, что если у вас нет видения и миссии конкретного ИТ-процесса, то и уровень зрелости этого процесса будет ниже плинтуса. Собственно, я бы не рекомендовал при разработке ИТ-стратегии использовать рекомендации ITIL для оценок уровней зрелости ИТ-процессов.

2.3. Методология COBIT

Методология Control Objectives for Information and Relates Technology (COBIT) была разработана для контроля ИТ-процессов. Международные финансовые корпорации строили на базе COBIT системы контроля работ по ИТ. Хотя эти финансовые корпорации обанкротились во время кризиса 2007 года из-за того, что неправильно вели бизнес, а также плохо контролировали действия своих брокеров, вряд ли причиной этого была методология COBIT.

Сейчас COBIT развивает Ассоциация Аудита и Контроля Информационных Систем (ISACA). В COBIT (версия 5) выделены процессы как поддержки, так и планирования развития ИТ (см. Рис. 2):

Рис. 2. Типовые процессы ИТ в COBIT

В COBIT есть множество показателей по каждому из ИТ-процессов:

• Модель зрелости (Maturity model);
• Критические факторы успеха (KSF);
• Показатели достижения результата (KGI);
• Показатели исполнения (KPI).

COBIT: модель зрелости процессов ИТ

Для оценки текущих и требуемых через 1-2 года уровней зрелости ИТ-процессов я рекомендовал бы использовать модель зрелости на базе COBIT v4 (см. Табл. 1):

Табл. 1. Шкала оценки уровней зрелости ИТ-процессов

	Уровень зрелости	Описание
0	Не существует (Non-Existent)	Полное отсутствие каких-либо процессов. Организация не понимает, о чем идет речь.
1	Начальный (Initial)	Организация понимает, о чем идет речь, и что это необходимо. Не существует стандартизованного процесса. Присутствуют определенные подходы, применяемые от случая к случаю. Управление не организовано.
2	Повторяемый (Repeatable)	Процессы разработаны до степени, когда люди, выполняющие одну задачу, используют похожие процедуры. Ответственность не прописана, отсутствует обучение. Высокая степень зависимости от знаний конкретных людей.
3	Определенный (Defined)	Процессы стандартизованы и документированы, проводится обучение. Отклонения маловероятны, хотя их соблюдение оставлено на усмотрение персонала. Процессы являются формализацией существующей практики и не оптимизированы.
4	Управляемый (Managed)	Возможность контролировать и измерять выполнение процессов и применять меры там, где процессы не эффективны. Процессы постоянно улучшаются и могут быть автоматизированы.
5	Оптимизованный (Optimized)	Процессы доведены до соответствия лучшим практикам и основаны на результатах сравнения с другими организациями. Обеспечивается быстрая адаптация к изменяющимся условиям. Процессы автоматизированы и согласованы с другими процессами.

Данная шкала удобна своей простотой и тем, что похожа на оценки в российской школе. Шкала достаточно согласована [при оценке уровня зрелости в шкале COBIT версии 4 не было консалтинговых подколок, типа «если у вас нет миссии ведения процесса», то уровень зрелости уже будет не более троечки. Однако, в версии 5 все поменялось, уровень зрелости ИТ-процессов очень многих российских организаций может быть оценен как чрезвычайно низкий].

В рамках методологии COBIT также говорится, что уровень зрелости ИТ-процессов вашей организации надо бы сравнить с другими уровнями (см. Рис. 3).

Рис. 3. Модель зрелости процессов ИТ

Эти рекомендации совершенно правильные, но сейчас в России непросто найти с чем же можно сравнить свои ИТ-процессы.

В ИТ-стратегии обязательно надо определить требуемый уровень зрелости ИТ-процессов вашей организации через 1-2 года. Для этого, кроме текущего уровня зрелости ИТ-процессов, надо определить, какой уровень зрелости ИТ-процессов нужен именно для вашей организации, так, чтобы это поддерживало конкурентные преимущества и стратегию бизнеса именно вашей организации, а не компании, у которой вы позаимствовали их ИТ-процессы.

Недавно я планировал развитие ИТ-процессов, включающих их высокоуровневое проектирование, для большой российской организации.

В Техническом Задании было написано, что «ИТ-процессы должны быть рассмотрены по методологии COBIT». Для чего COBIT был написан в ТЗ – отдельный вопрос (просто для того, чтобы конкурентов на консалтинг было меньше), а вот разработать ИТ-процессы в соответствии с методологией COBIT удалось. Отличия от ITIL, конечно, были, но не так много, может как у русского и украинских языков.

COBIT: использование в ИТ-стратегии

Вот мои оценки применимости COBIT при разработки ИТ-стратегий:

1. В России COBIT используется весьма редко, особенно для проектирования ИТ-процессов. Полнота покрытия выделенными в COBIT процессами, всех работ по ИТ не выше, чем в ITIL. Однако, ITIL более распространен в России, соответственно саму модель процессов COBIT в ИТ-стратегии, полагаю, использовать нет смысла;
2. Шкала оценок уровней зрелости ИТ-процессов в COBIT удобна для использования в ИТ-стратегиях [на мой взгляд, в COBIT v4 шкала понятнее, чем в v5. А также существенно меньше и «разводит» на заказы консалтинга по увеличению уровней зрелости ИТ-процессов в случаях, когда у вас всего-то не написаны «видение» и «миссия» процесса]. Важным достоинством шкалы оценки зрелости ИТ-процессов является ее простота, понятность, а также интуитивное соответствие российской школьной шкале оценок. Соответственно, я бы рекомендовал в ИТ-стратегии, при оценках текущего и требуемых уровней зрелости ИТ-процессов, использовать шкалу COBIT.

2.4. Методология PRM IT

Методология Process Reference Model for IT (PRM IT) является весьма полной и внутренне согласованной методологией компании IBM. Перечень процессов PRM IT приведен на Рис. 5:

Рис. 5. Процессы PRM IT

Работая в IBM, я разработал ряд ИТ-стратегий, где была использована методология PRM IT. На мой взгляд, методология PRM IT удобней и лучше как для разработки ИТ-стратегий, так и для проектирования ИТ-процессов — она самая полная. В методологии есть ряд процессов, и она существенно больше покрывает работы по ИТ, чем ITIL и COBIT. Однако это перечеркивается тем, что компания IBM не предоставляет эту методологию в открытом доступе.

PRM IT: использование в ИТ-стратегии

Применимость PRM IT при разработке ИТ-стратегий я бы оценил так:

• Модель PRM IT очень полная: 30 лет на разработку и отсутствие совместимости с предшествующими методологиями все-таки позволили разработать полную и понятную процессную методологию. Но, учитывая, что IBM не распространяет описание процессов PRM IT, на мой взгляд, в ИТ-стратегии стоит планировать только группы процессов PRM IT.
• Шкалы оценок уровней зрелости ИТ-процессов в PRM IT широкой публике скорее не известны, и COBIT скорее проигрывают.

2.5. Методология MOF

В 1999 году корпорация Microsoft начала собственные разработки по адаптации ITIL к особенностям эксплуатации информационных систем на базе собственных технологий. В результате на свет появились рекомендации, изложенные в библиотеке документов Microsoft Operations Framework (MOF).

Если у вас все построено на Microsoft, и вы уже внедрили MOF, то ИТ-процессы можно планировать и на базе методологии MOF.

Модель процессов MOF включает в себя 21 функцию управления услугами, сгруппированную по четырем квадрантам:

• Поддержка (supporting);
• Эксплуатация (operating);
• Изменения (changing);
• Оптимизация (optimizing).

Рис. 6. Методология MOF

На мой взгляд, сейчас в России проектирование процессов на 90% проводится на базе ITIL, а MOF почти не используется.

MOF: использование в ИТ-стратегии

Полнота покрытия ИТ-процессами MOF всех работ по ИТ невелика. Соответственно, и в ИТ-стратегиях MOF имеет смысл использовать, только если ваша организация уже давно и существенно использует MOF, а не ITIL или COBIT.

2.6. Сравнение процессных методологий

• MOF ориентирована на поддержку продуктов Microsoft, вряд ли целесообразно использовать эту методологию для разработки ИТ-стратегии;
• COBIT скорее ориентирован на контроль, а не на планирование развития ИТ-процессов. В России COBIT распространен существенно меньше, чем ITIL. Соответственно, вряд стоит использовать COBIT для разработки ИТ-стратегий;
• ITIL сейчас де-факто является стандартом ИТ-процессов. Соответственно, и в ИТ-стратегиях появляется желание использовать ITIL. Однако, при этом надо каким-то образом выделить рассматриваемые в ИТ-стратегии процессы (или их группы), запланировать развитие всех 20-30 процессов будет сложно;
• PRM IT, на мой взгляд, лучше других подходит для долгосрочного планирования ИТ в рамках ИТ-стратегий. Однако, в отличие от ITIL, PRM IT используется только внутри IBM и для клиентов этой компании.

Итого, получается, что ни одна из доступных сейчас в России методологий не является удобной для использования в ИТ-стратегиях. На мой взгляд, в ИТ-стратегиях стоит использовать комбинацию из известных методологий, а именно:

• шкалу для оценки уровней зрелости ИТ-процессов – из COBIT v4;
• группы ИТ-процессов, требования к уровням зрелости которых вы будете согласовывать с бизнес-руководством вашего предприятия – из PRM IT;
• перечень ИТ-процессов, если вы собираетесь все их спланировать, лучше взять из ITIL v3. Однако, если вы и ИТ-стратегию и планирование ИТ-процессов делаете в первый раз, то я не рекомендовал бы пробовать рассматривать сразу все ИТ-процессы, так как на обе работы вас не хватит.

С чего начинать улучшение ИТ-процессов: с выбора программы их автоматизации?

При планировании улучшений ИТ-процессов очень многие ИТ-руководители ориентируются на понравившуюся им программу автоматизации службы поддержки ИТ.

Однако, лучшие международные практики рекомендуют начинать не с этого, а с постановки целей ИТ, определения ИТ услуг, работ по ИТ для передачи на аутсорсинг и т.д.:

Рис. 7. Последовательность проектирования и автоматизации ИТ-процессов

3. Анализ и проектирование ИТ-процессов на 1 год и более

Для анализа и проектирования ИТ-процессов надо определить текущие и требуемые уровни зрелости процессов. Приведенный далее пример показывает, что такое вроде бы несложное дело легко завалить.

Весьма распространенная форма оценки имеющегося и требуемого уровней зрелости ИТ-процессов (по ITIL) приведена на Рис. 8:

Рис. 8. Оценки текущего и требуемого через 1-2 года уровней зрелости ИТ-процессов (по ITIL)

Однако по рисунку совершенно непонятно, почему должны быть именно такие требуемые уровни зрелости, а не больше или меньше.

Пример использования Интернет для оценки уровней зрелости ИТ-процессов

Одной сотруднице международной компании поручили оценить уровень зрелости ИТ-процессов очень большой российской компании. Эта женщина уже много лет работала в разных международных компаниях, в т.ч. консультантом по ИТ, то есть считала себя опытным специалистом (что она филолог по образованию, ни руководству, ни заказчикам она не рассказывала).

Эта сотрудница провела оценку уровней зрелости ИТ-процессов центрального офиса и десятка филиалов заказчика. У всех получились оценки от 1,5 до 2,5 по пятибалльной шкале.

Я эту организацию знал много лет, и такие оценки мне показались крайне низкими. Когда начали выяснять, как же такая ерунда получилась, эта сотрудница уверенно сказала, что опросник она “скачала с официального сайта ITIL”, после чего быстро перевела на русский язык и отослала заказчику.

Первый вопрос опросника по каждому процессу был: «Есть ли у вас в письменном виде видение процесса»? Все представители заказчика отметили ответ “Нет”.

Второй вопрос: «Есть ли у вас миссия процесса»? Ответы были тоже «Нет». После этих двух ответов троечка – это максимум, что они могли заслужить.

Наверное, с точки зрения попадания заказчиков в лапы консультантов, вопросы сформулированы правильно. Я потом пересчитал оценки уровней зрелости ИТ-процессов по шкале, используемой в COBIT (четвертой версии), получились оценки 3,5-4,5. Интересно, что в COBIT версии 5 интересы консультантов, разрабатывающих эту версию, перевесили здравый смысл и оценки тех же самых процессов могут неожиданно уменьшиться в несколько раз.

Вот еще пример графика оценки зрелости процессов (это по COBIT), сколь красиво, столь и непонятно, откуда появились все оценки, кроме текущего состояния (см. Рис. 9, кодами обозначены названия процессов COBIT, соответствие между кодами и названиями процессов приведено на Рис. 2):

Рис. 9. Оценка текущего и требуемых уровней зрелости ИТ-процессов (по COBIT)

Такой график может быть ценным, если его сделали для вашей компании опытные консультанты, которые уже делали такие оценки для сотни предприятий, а также имеют данные по уровням зрелости ИТ-процессов для вашей отрасли и ваших конкурентов.

Вопрос для обсуждения:

“А если стандартов нет и сравнить не с чем?”

На мой взгляд, в ИТ-стратегии надо планировать требуемые через 1-2 года уровни зрелости ИТ-процессов, исходя, в первую очередь, из требований бизнеса.

По опыту выполненных мною консалтинговых проектов, для оценки того, насколько что-то нужно бизнесу, лучше использовать самую простую шкалу. Также она должна быть относительной, а не абсолютной. Например, для оценки того, насколько важен для бизнеса тот или иной ИТ или бизнес-процесс, а также информационные системы и ИТ-сервисы, я рекомендовал бы использовать следующую шкалу:

• Высокая важность для бизнеса: предполагается, что этот процесс более других важен для бизнеса, например, процессы, связанные с непрерывностью (бесперебойностью) работы ИТ;
• Средняя важность для бизнеса: таких процессов большинство. Предполагается, что они должны быть не хуже, чем у ваших конкурентов и партнеров. К этой группе часто относят процессы, связанные с управлением ИТ (если вы не ИТ-компания);
• Низкая важность для бизнеса: желательно, чтобы примерно треть процессов представители бизнеса отнесли к этой категории. Например, это может быть процесс “Анализ ROI по ИТ-проектам” (если вы этим вообще не занимаетесь).

Вот мои предложения по конкретным работам детализации групп работ по ИТ и входящим в эти группы ИТ-процессам [ИТ-процессы взяты из методологии PRM IT, в методологии ITIL ряда процессов не хватает, особенно относящихся к управлению ИТ-службой и планированию ИТ] (см. Табл. 2):

Табл. 2. Группы основных ИТ-процессов, целесообразных для рассмотрения в ИТ-стратегии

Направления работ по ИТ	Поднаправления работ по ИТ (группы ИТ-процессов)	Основные выполняемые работы
Управление и развитие ИТ	Управление ИТ-службой	— Управление финансами — Управление активами — Управление поставщиками — Управление контрактами — Управление персоналом — Управление знаниями персонала
Управление и развитие ИТ	Планирование и развитие ИТ	— ИТ-стратегия — Управление архитектурой информационных систем — Управление архитектурой инфраструктуры ИТ — Управление рисками ИТ — Управление портфелем проектов по ИТ — Управление проектами по ИТ
Управление и развитие ИТ	Анализ потребностей и удовлетворения пользователей	— Управление требованиями пользователей ИТ — Управление Каталогом ИТ-сервисов — Управление уровнем услуг (SLA) — Оценка удовлетворенности пользователей
Разработка и внедрение	Разработка решений	— Разработка требований (ТЗ) — Разработка концепции решения — Разработка решения — Тестирование решения
Разработка и внедрение	Внедрение решений	— Управление изменениями — Управление релизами — Управление конфигурациями
Разработка и внедрение	Непрерывность ИТ	— Управление непрерывностью — Управление доступностью — Управление мощностями — Управление требованиями со стороны государства, акционеров и руководства компании
Поддержка ИТ	Поддержка технических средств и сетей	— Выполнение операций — Управление событиями — Управление серверами и сетями — Управление инженерной инфраструктурой
Поддержка ИТ	Поддержка пользователей (Help Desk)	— Управление инцидентами — Управление проблемами — Управление доступом пользователей
Информационная безопасность		— Управление безопасностью

Перечень выполняемых работ, на мой взгляд, достаточно полно покрывает основные работы ИТ-служб. Однако это не перечень процессов ITIL, а более расширенный перечень.

Вопросы для обсуждения:

1. “Одновременно с ростом зрелости растет их важность для бизнеса или наоборот?”
2. “Допустим, мы утвердили план улучшений ИТ-процессов. Я подсчитал деньги и говорю владельцу бизнеса, что это будет стоить 1 миллион рублей. Он говорит, что это дорого и надо пересчитывать в более дешевый вариант. Получается, надо заново стратегию перерабатывать?”
3. “Надо ли сразу посчитать несколько стратегий с разными бюджетами?”

На Рис. 10 приведена простейшая стратегическая диаграмма, показывающая соотношение между важностью групп ИТ-процессов для бизнеса и их зрелостью. Понятно, что чем выше важность для бизнеса, тем лучше должны быть процессы реализованы (то есть должен быть выше уровня зрелости).

Рис. 10 Планирование требуемых уровней зрелости ИТ-процессов, исходя из их важности для бизнеса

Другой вид стратегической диаграммы по планированию ИТ-процессов приведен на Рис. 11.

У генерального директора вашей компании стоит спросить текущую и ожидаемую через 1-2 года важность каждого из направлений ИТ для бизнеса, а также степень удовлетворенности бизнеса текущим состоянием ИТ для каждой области (см. Рис. 11):

Рис. 11. Текущее и требуемое через 1-2 года состояние направлений ИТ

Это, скорее всего, все, что реально получить от бизнес-руководства вашей компании. Однако, для планирования конкретных проектов по улучшению ИТ этих оценок недостаточно. Однако, далее уже ИТ-директор может оценить текущее состояние и требуемые улучшения, поделив каждое из направлений ИТ на различные уровни ответственности.

Вот типовые рекомендации по улучшению ИТ-процессов:

• Автоматизация: существенные улучшения ряда ИТ-процессов нереальны без автоматизации процессов, которая заодно позволит внедрить лучший международный опыт;
• Разработка регламентов: ряд процессов, например, управление ИТ-стратегией вряд ли целесообразно автоматизировать. В таком случае можно написать регламенты выполнения таких процессов.

Тенденции по ИТ-процессам

Улучшение ИТ-процессов сейчас является, пожалуй, самым популярным направлением улучшения управления ИТ. Вот ряд современных тенденций по ИТ-процессам:

• Массовое внимание к улучшению ИТ-процессов;
• Широкое использование ITIL;
• Централизация ИТ-процессов.

Улучшение ИТ-процессов является сейчас одной из наиболее интересных и массовых областей оптимизации ИТ.

4. Анализ текущего состояния и планирование улучшений ИТ-процессов в рамках разработки ИТ-стратегии или стратегии цифровой трансформации бизнеса

При разработке ИТ-стратегии надо учесть ИТ-процессы по планированию и поддержке информационных систем, инфраструктуры ИТ, самой ИТ-службы:

Рис. 12. Место ИТ-процессов в ИТ-стратегии

Также по ИТ процессам надо определить и конкретные проекты по их улучшению и поддерживающие их цели ИТ (как минимум, приоритеты, что важнее — обеспечение непрерывной работы того, что уже внедрено, или же быстрое внедрение новых программ).
В рамках разработки стратегии цифровой трансформации бизнеса, целесообразно учесть ИТ-процессы не только как часть управления ИТ, но и как части процессов поддержки инфраструктуры ИТ; информационных систем; бизнес-процессов, которые предполагается цифровизировать:

Рис. 13. Место ИТ-процессов в стратегии цифровой трансформации бизнеса

До планирования улучшений ИТ-процессов, целесообразно провести аудит текущего состояния ИТ-процессов, да и других основных элементов ИТ и цифровизируемых бизнес-процессов:

Рис. 14. Аудит цифровой трансформации бизнеса, включая ИТ-процессы

На взгляд автора этой публикации, планировать развитие ИТ-процессов лучше вместе с планированием других элементов ИТ, и постепенно, начав с выработки основных направлений развития ИТ и аудита ИТ:

Рис. 15. Этапы разработки стратегии улучшения ИТ-процессов на 1-3 года

Более подробно см. стратегию развития ИТ-процессов.

5. Типовые варианты планирования ИТ-процессов на 1 год и более

Рекомендации в зависимости от того, что надо улучшать:

• если текущее состояние ИТ-процессов непонятно, насколько плохо или хорошо, а точнее непонятно исходя из чего далее планировать улучшения ИТ-процессов, то лучше провести аудит ИТ-процессов.
  Аудит должен дать независимую оценку, адекватны ли ИТ-процессы вашей компании. Вряд ли вашей компании надо работать также четко как Google и IBM, но и регулярно терять запросы пользователей вроде бы тоже ни к чему, т.е. для каждой компании, в конкретный момент времени, есть небольшой диапазон оптимальных уровней зрелости ИТ-процессов.
  Осталось лишь определить, каков этот «оптимальный уровень зрелости» по каждому из основных ИТ-процессов. Вот и вся задачка.
• если обязательно нужно улучшить ИТ-процессы, спланировав их развитие на 1-3 года, но при этом остальные элементы ИТ (информационные системы, инфраструктура, управление ИТ) планировать не нужно или не получается, то можно предложить разработать стратегию улучшения ИТ-процессов.
  Хотя существенно лучше запланировать развитие не только ИТ-процессов, но и всех основных элементов ИТ, сделав это в рамках комплексной стратегии развития ИТ (если такой стратегии пока нет, то лучше начать с совместной с консультантами разработки ИТ-стратегии).
• если гендиректор вашей компании обеспокоен (или наоборот, воодушевлен) цифровой трансформацией бизнеса, то запланировать развитие ИТ процессов (да и всех основных элементов ИТ) можно в рамках разработки стратегии цифровой трансформации бизнеса (или его первого шага — стратегии создания единой цифровой платформы бизнеса).

А вот рекомендации в зависимости от размеров компаний:

• для малых компаний вряд ли уместен консалтинг по улучшению ИТ-процессов. Не то чтобы он неуместен, но просто дорого это может оказаться для совсем небольших компаний и ИП.
  Однако, может быть уместен вариант улучшения ИТ-процессов, как одного из важных элементов ИТ, рассматриваемых в ИТ-стратегии.
  Консалтинг по ИТ-стратегиям для небольших компаний скорее дороговат, но в рамках обучения по ИТ-стратегии с параллельной разработкой ИТ-стратегии, все работы могут быть уместны и по стоимости и по количеству;
• для средних компании уместна совместная с консультантами разработка стратегии развития ИТ-процессов или комплексной ИТ-стратегии, а также аудит ИТ-процессов;
• для крупных компаний уместен любой консалтинг, с учетом всех особенностей компании.

Помощь в разработке стратегий цифровой трансформации (или определение уместных технологий ЦТ)

а) Книги А. Михайлова

• «ИТ-стратегия и стратегия ЦТ», получить по подписке
• «Цифровая трансформация. Стратегия цифровой трансформации» (готовится к публикации)

б) Обучение с разработкой основы стратегии

• корпоративное обучение по цифровой трансформации и стратегии ЦТ
• корпоративное обучение по ИТ-стратегии и стратегии ЦТ
• стратегические сессии

в) Консалтинг

• Консалтинг
• Аудит
• Поддержка ИТ-стратегии

Консультация по стратегии цифровой трансформации бизнеса