Оргструктура ИТ-службы: что и как надо планировать на 1 год и более, как это учесть в ИТ-стратегии и стратегии цифровой трансформации бизнеса. Будущее сотрудников ИТ-служб компаний — это сокращения или постепенный исход в ИТ-компании? Или как?

Автор: Александр Михайлов, эксперт по ИТ стратегиям и управлению ИТ, MBA, генеральный директор компании «Консалтинг по управлению ИТ», editor@info-strategy.ru

Материал статьи построен на базе лучшего международного опыта разработки ИТ-стратегий и практического опыта автора:

Текст написан на базе главы книги «ИТ-стратегия: лучшие международные и российские практики».

Оглавление

Введение
1. Оргструктура ИТ-службы: что надо рассмотреть для ее планирования на 1 год и более
2. Взаимоотношения ИТ-службы с пользователями: кто прав, кто виноват, где ослы? Реальная история про рядового программиста и товарища Суслова, члена Политбюро ЦК КПСС
3. Тенденции развития оргструктур ИТ-служб
4. Типовые подразделения ИТ-служб
5. Служба заказчика — ИТ-служба будущего?
6. Типовые варианты ответственных за цифровую трансформацию бизнеса
7. Анализ текущего состояния и планирование улучшений оргструктуры ИТ-службы в рамках разработки ИТ-стратегии или стратегии цифровой трансформации бизнеса
8. Типовые варианты планирования оргструктуры ИТ-службы на 1 год и более

Введение

Отзывы ИТ-директоров

Уже много лет назад, в статье «Ненужная ИТ-служба» (CIO, N1-2, 2011), был высказан провокационный вопрос: «А может ИТ-служба совсем не нужна?».

«Отдельные вендоры, а зачастую и интеграторы, позиционируют «облачные» вычисления как очередную революционную идею, которая способна решить ИТ-задачи предприятия без… собственной ИТ-службы. То есть, если можно заказать необходимое ИТ-решение для функционального подразделения через Интернет, то почему бы этого не сделать самому функциональному подразделению, которое должно понимать, что ему, собственно говоря, нужно?

И в этой ситуации можно прекрасно обойтись без ИТ-департамента. Интересно только, кто будет выбирать, какие решения подойдут для той или иной задачи, каково будет соотношение «цена-качество» у этих решений, и кто впоследствии будет отвечать за их выбор, если результаты окажутся не столь радужными, как хотелось бы (или как пообещали поставщики)».

Автор этой статьи, за пятнадцать лет консалтинга по управлению ИТ, а до этого еще десять лет практического руководства ИТ-службами российских и зарубежных предприятий повидал большое число самых разных оргструктур ИТ-служб. Как в России, так и в других странах оргструктура конкретной ИТ-службы каким-то образом исторически сложилась, и отнюдь не всегда отражает лучший международный опыт.

Далее рассмотрено долгосрочное планирование оргструктуры ИТ-служб, тренды в этой области, а также то, во что может превратиться ИТ-служба лет так через пятнадцать.

Оргструктура должна следовать за стратегией, а не наоборот. Поэтому, при изменениях как стратегии бизнеса, так и крупных изменениях в ИТ, например, внедрения большой информационной системы, передачи ряда задач на аутсорсинг, стоит рассмотреть, насколько старая оргструктура ИТ-службы соответствует изменившимся задачам.

Источники информации по оргструктуре ИТ

Есть ряд методик проектирования оргструктур предприятий в целом. А вот литературы по оргструктурам ИТ-служб почти нет.

В качестве немногочисленных источников информации по оргструктуре ИТ-службы можно предложить совсем немного:

• Книги по организационному проектированию в бизнесе. Но без пары месяцев на изучение каждой из пятисотстраничных книг вряд ли что-то получится. Да и проектирование оргструктур – область весьма тонкая, без большого практического опыта можно легко разрушить уже работающие оргструктуры и демотивировать персонал ИТ-службы;
• Рекомендации ITIL по оргструктурам служб поддержки ИТ. Однако, эти рекомендации относятся, в основном, к службам поддержки ИТ.

1. Оргструктура ИТ-службы: что надо рассмотреть для ее планирования на 1 год и более

Оргструктурой ИТ-службы всегда кто-то недоволен, ИТ-директор хочет как-то ее улучшить, чтобы лучше контролировать сотрудников ИТ; сотрудники ИТ хотят снизить свою нагрузку и увеличить штат; бизнес-руководство всерьез задумывается о передаче ИТ на полный аутсорсинг.

Для планирования улучшений оргструктуры ИТ-службы на 1 год и более целесообразно рассмотреть:

• требования к оргструктуре ИТ и стороны бизнеса и ИТ, недостатки в текущем состоянии
• персонал ИТ, его квалификация, территориальное распределение
• ИТ-процессы (точнее их владельцы и участники).

Требования бизнеса к оргструктуре ИТ-службы

Конечно, оргструктура ИТ-службы зависит от требований бизнеса к ИТ в целом. Например, если ИТ-службе поставлена цель повысить качество управления ИТ, то эту цель можно попробовать достичь за счет увеличения численности отдела планирования ИТ. Если же в целях ИТ указано: «Постепенная передача разработки ПО на аутсорсинг», то соответственно, и надо планировать уменьшение и/или ликвидацию отдела разработки ПО.

Часто численность ИТ-службы уже задана в штатном расписании. В этом случае вопрос может стоять только в перераспределении персонала между отделами ИТ-службы. Как правило, в периоды роста бизнеса численность ИТ-служб, как впрочем и других подразделений, постепенно увеличивается, а во времена кризисов быстро снижается.

2. Взаимоотношения ИТ-службы с пользователями: кто прав, кто виноват, где ослы? Реальная история про безымянного программиста и товарища Суслова, члена Политбюро ЦК КПСС

Взаимоотношения с пользователями можно рассмотреть с трех сторон:

а) Взгляд на ИТ со стороны пользователей;

б) Взгляд на пользователей со стороны ИТ;

в) Взгляд на ИТ со стороны руководства компании.

“Я хотел стакан вина – меня поят молоком,

Ох, я вырасту быком, пойду волком выти”

Борис Гребенщиков, “Максим-Лесник”

а) Взгляд на ИТ со стороны пользователей

• Все время у них что-то ломается;
• Приходится все выяснять самим;
• Вовремя ничего не дождешься;
• На ИТ уходит слишком много денег.

Вот типовая точка зрения пользователей об ИТ-службе (см. Рис. 1):

Рис. 1. Типовая картина взаимоотношений с ИТ (точка зрения пользователей)

б) Взаимоотношение ИТ-службы и пользователей

А вот точка зрения сотрудников ИТ на взаимоотношение с пользователями:

• Сами не знают, чего хотят, слишком часто меняют свои требования;
• Руки кривые;
• Инвестиции в ИТ недостаточны.

Рис. 2. Типовая картина взаимоотношений с пользователями (точка зрения сотрудников ИТ)

Но если вместо “ИТ-службы” написать “Бухгалтерия” или ”Отдел маркетинга”, то суть претензий будет такой же.

Один из моих знакомых ИТ-директоров существенно улучшил взаимоотношения как с бизнес-менеджерами, так и с рядовыми пользователями просто путем просвещения пользователей. Для вице-президентов применялся один подход: «Вы требуете, чтобы время внедрения продуктов уменьшалось, а сложность ваших задач повышалась. За счет этого повышается сложность инфраструктуры, а скорость работы программного обеспечения, наоборот, снижается».

А люди работают за деньги,

Смотрят в окно на белый свет.

А в нашем полку — все камикадзе,

Кто все успел — того здесь нет.

Борис Гребенщиков, «Центр Циклона»

На рядовых пользователей сильное впечатление производила схема инфраструктуры, особенно когда на нее накладывали схему программ. Пользователи смотрели и говорили: «Да, мы все понимаем чисто по-человечески».

То есть пользователям надо показать, что и информационные системы, и инфраструктура ИТ существенно сложнее, чем их легковые машины (и те периодически ломаются). И управлять ИТ сложнее, чем просто по Москве на машине проехать. Каких-то средств, которые позволяют полностью ликвидировать отказы, в ИТ нет. Например, сбои периодически происходят как на российских, так и на зарубежных биржах, и сделать с этим ничего нельзя. При этом сотрудников ИТ часто увольняют и лишают премий, но сбои происходят достаточно регулярно на биржах, в банках и во всех остальных организациях. Вопрос только в том, насколько часто, и что с этим делать. Но по факту они происходят регулярно.

в) Взгляд на ИТ со стороны руководства компании

Как руководители предприятия могут видеть ИТ-службу и пользователей ИТ (см. Рис. 3):

Стоя по стойке смирно, танцуя в душе break-dance,
Мечтая, что ты генерал, мечтая, что ты экстрасенс,
Зная, что ты — воплощенье вековечной мечты,
Весь мир — это декорация, и тут появляешься ты!
Мои слова не слишком добры, но и не слишком злы,
Я констатирую факт — Козлы!

Я точно такой же, только хуже,
И я говорю то, что знаю — Козлы!

Борис Гребенщиков, «Козлы»

• Очень высоки риски ИТ: если что-то сломается, полкомпании потом работать не может;
• У пользователей ИТ и руки кривые, и «хотелок» многовато;
• Плохая поддержка ИТ, разработка – еще хуже;
• Затраты на ИТ высоки и не прогнозируемы.

Рис. 3. Взгляд на ИТ со стороны руководства компании

К вопросу об оценке ИТ со стороны руководства

(история встречи рядового програмиста, АЦПУ и товарища Суслова, члена Политбюро ЦК КПСС)

Эту историю мне рассказал совсем уже пожилой руководитель ИТ-службы. На мой взгляд, с тех пор поменялось почти все, кроме иррациональности оценок эффективности работы ИТ, особенно чиновниками.

Итак, вот история о товарище Суслове и АЦПУ. Произошла она в 1970-х годах, когда рассказчик этой истории сам был молодым специалистом, которого по распределению отправили работать в важный государственный Вычислительный Центр (впрочем, других тогда и не было).

Как-то в этот ВЦ приехала комиссия во главе с тов. Сусловым. Он тогда был вторым или третьим человеком в иерархии Коммунистической партии. Для тех, кто не застал Советских времен, сейчас это примерно положение руководителя правительства Д. Медведева.

Зачем приехал тов. Суслов, уже никто не помнит, но показуху готовили долго и серьезно.

Молодому программитсту во время визита делегации из ЦК КПСС доверили находиться рядом с АЦПУ. Кто не знает, это такой огромный принтер размером с холодильник. Печатали такие принтеры на огромных рулонах бумаги. И каждую секунду такой принтер печатал целую строку почти метровой ширины. То есть печать производила сильное впечатление, особенно на непрофессионалов.

К приходу в ВЦ тов. Суслова запустили тест компьютера. Это была ЕС ЭВМ размером с несколько шкафов. На этих шкафах мигали разноцветные лампочки, как гирлянды на елке в Новый год, несколько АЦПЦ одновременно печатали дамп памяти. Кто не знает что такое «дамп памяти», то это уже не важно.

Делегация обошла весь ВЦ, после чего тов. Суслов один подошел к АЦПУ, возле которого с деловым видом стоял наш молодой сотрудник ИТ, и сказал ему:

«Вы — молодой человек. Мне не хотелось бы портить Вашу карьеру, да и начальника ВЦ снимать…».

Молодой сотрудник смертельно побледнел. Кто жил при власти коммунистов, его поймет.

«Я надеюсь, Вы исправите этот недостаток, и такого больше не повторится».

Молодой сотрудник увидел лучик света в своем ожидаемом беспросветно черном будущем.

«При печати вы не используете края бумаги. А это недопустимо для Советской экономики».

После этих слов тов. Суслов удалился, а сотрудник выдохнул, но запомнил этот случай на всю жизнь. Начальник ВЦ понимал, как работает АЦПУ и никаких взысканий не сделал. Хотя и премию не дал.

P.S. Если кто не понял, в чем было дело: тогдашние АЦПУ печатали не на страницах, а на рулоне бумаги. При этом с каждой стороны рулона по 5-10 см (сколько точно, я сам уже не помню) использовались для протяжки бумаги, и на них ничего нельзя было напечатать в принципе. Важное лицо государства этого не знало, но оргвыводы сделало быстро и легко.

Примечание. АЦПУ: Алфавитно-Цифровое Печатающее Устройство. Так назывались принтеры еще лет 20 назад.

3. Тенденции развития оргструктур ИТ-служб

Далее рассмотрены некоторые общие тенденции в области оргструктур ИТ-служб [все эти тенденции относятся к ИТ-службам предприятий, а не к ИТ-компаниям, для которых ИТ является основным бизнесом]:

1. Централизация ИТ-служб;
2. Использование процессных и проектных подходов;
3. Переход от поддержки технических средств к оказанию ИТ-сервисам;
4. Постепенное перемещение сотрудников ИТ в аутсорсинговые компании.

Рассмотрим эти тенденции более подробно.

Централизация ИТ

Эволюция ИТ-служб начиналась от централизации ИТ в рамках вычислительных центров. С появлением персональных компьютеров начался период децентрализации. Сейчас опять наблюдается тренд к централизации ИТ. (см. Рис. 4).

Рис. 4. Одним из трендов развития ИТ является централизация ИТ

В 90-х годах в России децентрализация ИТ была следствием как появления персональных компьютеров, так и распадом СССР, что повлекло за собой исчезновение и очень многих организаций.

Раньше в России централизация сдерживалась плохими каналами связи до небольших городков и поселков, но ситуация быстро улучшается.

Использование процессных и проектных подходов

Внедрение процессного и проектных подходов в ИТ сейчас весьма популярно. Особенно популярна в России методология ITIL, она уместна для проектирования оргструктур служб поддержки ИТ. Однако для планирования оргструктур ИТ-служб, включая и разработку программ и управление проектами, основным все же является функциональный подход и построение сотрудников по принципу иерархии (Рис. 5).

Рис. 5. В ИТ-службах используется и функциональная, и проектная, и процессная организация работ

Типы оргструктур ИТ-служб, как правило, отражают типы оргструктур бизнес-подразделений, большинство которых построено по функциональному принципу. Новые ИТ-службы могут, не проходя длинный эволюционный путь, сразу создать современную оргструктуру, однако «старые» оргструктуры ИТ-служб тоже остаются.

Сейчас в ИТ-службах, в большинстве случаев, используется несколько различных подходов к организации работ по ИТ:

а) функциональный подход: обычно это относится к традиционным иерархическим подразделениям, где у каждого сотрудника есть свои конкретные функции. При этом квалификация сотрудников может быть велика, как впрочем и время, требуемое на согласование работ между сотрудниками в разных подразделениях;

б) проектный подход: сотрудники работают по конкретным проектам, как правило, по внедрению программного обеспечения;

в) процессный или сервисный подход: так стараются строить службы поддержки ИТ. При такой форме организации работ можно достичь быстрого выполнения типовых работ. Однако для сложных и нетиповых работ процессный подход менее уместен.

Переход от поддержки технических средств и информационных систем к ИТ сервисам

За последние тридцать лет ИТ-службы как в США и ЕС, так и в России перешли от понимания своей основной задачи как поддержки работоспособности технических средств к предоставлению ИТ сервисов (см. Рис. 6)
Как сейчас помню, во времена СССР чуть ли не половина усилий сотрудников ИТ уходила на поддержание работоспособности компьютера (большие ЕС ЭВМ или Mainframe, как их сейчас называют). В штате ИТ-служб, которые я видел в конце 80-х годов, электронщиков было больше, чем программистов (кто не знает, электронщики – это инженеры по поддержке аппаратной части компьютеров, сейчас почему-то их чаще называют «электрониками», звучит странно, особенно, если вы смотрели фильм «Приключения Электроника». На одну ЕС ЭВМ требовалось 5-10 электронщиков, только для работы в одну смену).
Широко известная (хотя и только в узких кругах ИТ-шников) методология ITIL как раз и олицетворяет этот тренд.

Рис. 6. Одним из трендов развития ИТ является постепенный переход к управлению ИТ как бизнесом

Постепенно появляются попытки управления ИТ-службой как отдельной компанией, но, на мой взгляд, это пока начало пути.Постепенное перемещение сотрудников ИТ в аутсорсинговые компании

Одним из текущих трендов по оргструктурам является уменьшение числа сотрудников ИТ в ИТ-службах компаний. При этом общее количество сотрудников ИТ, скорее, увеличивается.

В основном сокращение числа сотрудников в не ИТ-компаниях происходит за счет уменьшения числа программистов, разрабатывающих информационные системы. Если в 1990-х и 2000-х годах типового программного обеспечения для автоматизации предприятий было немного (а в 1990 году для персональных компьютеров и для коммерческих компаний почти совсем ничего не было), то сейчас есть множество типовых программ автоматизации основных областей деятельности компаний, работающих на типовых рынках. Однако, если вам надо автоматизировать уникальные бизнес-процессы, то типовых программ, естественно, может не быть.

4. Типовые подразделения ИТ-служб

Желательно, чтобы подразделения ИТ-службы соответствовали основным направлениям работ по ИТ:

• поддержка ИТ;
• разработка и внедрение информационных систем;
• планирование и управление.

Конечно, имеются в виду не названия подразделений вашей ИТ-службы, а основные выполняемые ими функции: планирование, разработка, поддержка.

Области ответственности подразделений могут выглядеть следующим образом: разработка стратегий относится к области ответственности ИТ-директора, а существенной частью планирования может заниматься отдел планирования (см. Рис. 7).

Рис. 7. Области ответственности подразделений ИТ-службы

Функциональный подход, пожалуй, лучше применим ко всем работам по планированию, проектный – ко всем работам по разработке и внедрению, а процессный – к организации работ по поддержке ИТ. Однако в реальности столь логичной оргструктуры и стилей управления ими может не получиться, так как:

• отдел кадров требует четкой иерархической (функциональной) структуры: все подразделения и их сотрудники должны быть четко вписаны в тарифную сетку, чтобы быть стандартными ячейками матрицы, в которую отдел кадров «загоняет» всех сотрудников;
• в большинстве ИТ-служб постоянно выполняется много проектов, что приводит к желательности распространения работы по проектам, а также по всем подразделениям ИТ-службы;
• при внедрении в службе поддержки процессного подхода желательно распространить управление по процессам и по другим подразделениям ИТ-службы.

То есть, одновременно надо бы использовать и функциональную, и процессную, и проектные принципы организации подразделений и персонала ИТ-службы. Это определенно не является простой задачей.

Большинство руководителей знает, что стили управления различными подразделениями могут отличаться. Например, опоздание на работу оператора службы поддержки ИТ, даже минут на 10 надо пресекать. Как, впрочем, и задержки на работе сотрудников службы поддержки, скорее всего, совсем ни к чему (если, конечно, авралов нет).

В противоположность этому, для разработчиков ПО иногда устанавливают скользящий график работы, а то и вообще работу из дома. То есть программистов и аналитиков вы можете попробовать наказать за опоздание на работу на 10 минут, но, возможно, отрицательный эффект будет существенно больше положительного.

Типовые подходы к управлению различными подразделениями ИТ-службы приведены на Табл. 1:

Табл. 1. Подходы к управлению различными подразделениями ИТ-службы

	Выполняемые функции: планирование	Выполняемые функции: разработка ПО	Выполняемые функции: поддержка
Названия подразделений ИТ-службы	Отдел планирования	Отдел разработки ПО	Отдел поддержки ИТ
Важность выполнения внутри предприятия (без учета требований секретности)	Высокая	Средняя	Низкая
Примерная численность персонала в подразделениях* (всего 100%)	10-20%	20-30%	50-70%
Подходы к организации работ	Функциональный + проектный + процессный	Проектный + функциональный	Процессный + функциональный
Стили управления	Менее формальный	Менее формальный	Более формальный
Обязательность работы строго в рабочие часы	Не слишком обязательно	Не слишком обязательно	Обязательно
Рабочая атмосфера	Творческая	Творческая	Рутинная, но срочная и иногда нервная
Требования к квалификации персонала	Высокие	Высокие	Менее высокие
Типовая работа	Планирование работ	Доработка и внедрение ПО	Устранение инцидентов, поддержка инфраструктуры ИТ
Текучесть кадров	Низкая	Низкая	Высокая (особенно среди операторов и инженеров Help Desk)

Примечание: «*» — рассматривается полнофункциональная ИТ-служба, а не Служба заказчика, контролирующая работу дочерней ИТ-компании.

Высказывания ИТ-директоров:

“Если сотрудник нашей службы поддержки ИТ опоздает на работу больше чем на 30 минут за месяц, ему могут и премию срезать”.

“А у нас есть очень опытный разработчик ПО. Он, если хочет, вообще может из дома работать”.

“А у нас опытный программист на Java решил, что летом ему удобнее на даче работать, вообще не приезжая в офис. У всех менеджеров был шок, но потом согласились с этим требованием, а то человек к конкурентам ушел бы”.

5. Служба заказчика — ИТ-служба будущего?

Сейчас наблюдается постепенный переход к более компактным ИТ-службам за счет передачи на аутсорсинг типовых работ по ИТ.

Как рассмотрено выше, стратегически более важно оставить в своей ИТ-службе, в первую очередь, планирование, а также контроль разработки, внедрения и поддержки ИТ. Ровно такие задачи и решают ИТ-службы типа «Служба заказчика».

Такие ИТ-службы есть при некоторых больших компаниях, в т.ч. нефтяных. Численность служб заказчика обычно составляет всего-то человек десять. В их задачи входит планирование и контроль дочерней ИТ-компании, а также других аутсорсинговых и консалтинговых компаний [более подробно эта тема рассмотрена в статье А. Михайлова «Стратегическое управление ИТ: оргструктура ИТ-службы и сорсинг» (журнал CIO, ноябрь 2011 г.)].

На Рис. 9 представлен возможный вариант оргструктуры ИТ-службы типа «Служба заказчика», то есть то, что останется от традиционной полнофункциональной ИТ-службы даже при полном уходе в «облака»:

Рис. 8. Примерное распределение сотрудников по группам работ по ИТ

Итого, 5-10 человек, работающих в службе заказчика, выполняют работы только по планированию и контролю. Вся работа по поддержке, разработке и внедрению передается другим компаниям.

Ряд проектов по планированию, например, по разработке ИТ-стратегии, можно передавать для выполнения консалтинговым организациям. Однако полностью аутсорсить стратегическое планирование и контроль нельзя ни в коем случае. Ответственность за выбор вариантов и выполнение всех работ должна оставаться за ИТ-директором.

При переходе традиционных ИТ к Службе заказчика для руководителей ИТ можно выделить две особенности — плохую и хорошую:

• плохая: численность ИТ-службы, а возможно и ее «аппаратный вес», могут уменьшиться;
• хорошая: бюджет ИТ если и уменьшится, то несильно. Кроме того, можно пытаться «рулить» компаниями, осуществляющими аутсорсинг ИТ. Некоторые особо бойкие и непугливые ИТ-менеджеры пробуют работать в руководстве и службы заказчика и аутсорсинговых компаний. То есть они вначале выделяют финансирование (как руководители службы заказчика), а потом его «осваивают» (как руководители аутсорсинговой компании). А в случаях затягивания работ или их полного срыва могут даже выговор объявить самому себе. Но это чисто коррупционные методы, в ряде случаев грозящие еще и многолетней отсидкой в местах не столь отдаленных.

6. Типовые варианты ответственных за цифровую трансформацию бизнеса

Определение ответственных за цифровую трансформацию бизнеса рассмотрено на рисунке:

Типовые варианты ответственных за цифровую трансформацию бизнеса приведены в таблице:

Табл. 2. Типовые варианты ответственных за цифровую трансформацию бизнеса

N	Оргструктура	Выгоды и недостатки для компании	Выгоды и недостатки для ИТ-директора
0	Специальных ответственных нет
1	На одном уровне с ИТ-директором	+ ускорение цифровой трансформации бизнес-процессов — конфликты между ИТ-директором и директором по цифровой трансформации	+ сохранение должности и зарплаты — понижение статуса
2	Новый руководитель ИТ-директора	+ более быстрая циф-ровая трансформация бизнес-процессов — ИТ может вовсе перестать работать — увеличение уровней управление	+ возможно уменьшение ответственности за внедрение новых инф. систем — понижение должности и статуса — возможно понижение зарплаты
3	Уже имеющийся куратор ИТ от бизнеса	— небыстрый ход цифровой трансформации бизнес-процессов	+ сохранение старых (и хороших) должности и статуса
4	Новый менеджер, подчинен ИТ-директору	+ ИТ будет работать без сбоев — цифровая трансформация бизнес-процессов вряд ли существенно ускорится	+ сохранение или увеличение статуса и должности +- ответственность еще и за цифровую трансформацию
5	Новая функция ИТ-директора	+ ИТ будет работать без сбоев — цифровая трансформация бизнес-процессов вряд ли существенно ускорится	+ сохранение или увеличение статуса и должности +- ответственность еще и за цифровую трансформацию
6	Новый советник и/или рабочая группа	+ ИТ будет работать без сбоев + достаточно вероятно, что цифровая трансформация и ускорится	+ сохранение должности и статуса — надо еще в одной рабочей группе работать
7	Новый ИТ-директор, который займется и цифровой трансформацией	+ возможно ускорение цифровой трансформации бизнес-процессов — ИТ может работать хуже несколько месяцев. Но не факт что потом будет лучше.	+ не надо ругаться с гендиректором, можно выспаться (после увольнения), — надо искать новую работу

Оценки выгод и рисков типовых вариантов ответственных за цифровую трансформацию бизнеса приведены на рис. 9:

Рис. 9. Оценки выгод и рисков типовых вариантов ответственных за цифровую трансформацию бизнеса

см. более подробно

7. Анализ текущего состояния и планирование улучшений оргструктуры ИТ-службы в рамках разработки ИТ-стратегии или стратегии цифровой трансформации бизнеса

При разработке ИТ-стратегии надо учесть оргструктуру ИТ-службы, в том числе персонал ИТ по поддержке информационных систем и инфраструктуры ИТ:

Рис.10. Место оргструктуры ИТ в ИТ-стратегии

Также по оргструктуре ИТ надо определить и конкретные проекты по их улучшению цели ИТ (как минимум, приоритеты, что важнее — обеспечение непрерывной работы того, что уже внедрено, или же быстрое внедрение новых программ).

В рамках разработки стратегии цифровой трансформации бизнеса, целесообразно учесть оргструктуру ИТ-службы, в том числе персонал ИТ по поддержке информационных систем, инфраструктуры ИТ, бизнес-процессов, которые предполагается цифровизировать:

Рис. 11. Место оргструктуры ИТ в стратегии цифровой трансформации бизнеса

На взгляд автора этой публикации, планировать развитие оргструктуры ИТ-службы лучше вместе с планированием других элементов ИТ, и постепенно, начав с выработки основных направлений развития ИТ и аудита ИТ:

Рис. 12. Этапы разработки стратегии развития оргструктуры ИТ-службы на 1-3 года

Более подробно см. стратегию развития оргструктуры ИТ-службы.

8. Типовые варианты планирования оргструктуры ИТ-службы на 1 год и более

Рекомендации в зависимости от того, что надо улучшать:

• если текущее состояние оргструктуры ИТ-службы непонятно, насколько плохо или хорошо, лучше провести аудит оргструктуры ИТ-службы.
  Аудит должен дать независимую оценку, адекватна ли оргструктура ИТ-службы вашей компании. Вряд ли вашей компании надо работать также четко как Google, IBM и другие ИТ-компании, но надо быть не хуже ваших основных конкурентов.
• если обязательно нужно улучшить оргструктуру ИТ-службы, спланировав ее развитие на 1-3 года, но при этом остальные элементы ИТ (информационные системы, инфраструктура, управление ИТ) планировать не нужно или не получается, то можно предложить разработать стратегию развития оргструктуры ИТ-службы.
  Хотя существенно лучше запланировать развитие не только оргструктуры ИТ-службы, но и всех основных элементов ИТ, сделав это в рамках комплексной стратегии развития ИТ (если такой стратегии пока нет, то лучше начать с совместной с консультантами разработки ИТ-стратегии).
• если гендиректор вашей компании обеспокоен (или наоборот, воодушевлен) цифровой трансформацией бизнеса, то запланировать развитие оргструктуры ИТ-службы (да и всех основных элементов ИТ) можно в рамках разработки стратегии цифровой трансформации бизнеса (или его первого шага — стратегии создания единой цифровой платформы бизнеса).

А вот рекомендации в зависимости от размеров компаний:

• для малых компаний вряд ли уместен консалтинг по улучшению оргструктуры ИТ-службы. 
  Однако, может быть уместен вариант улучшения оргструктуры ИТ-службы, как одного из важных элементов ИТ, рассматриваемых в ИТ-стратегии.
  Консалтинг по ИТ-стратегиям для небольших компаний скорее дороговат, но в рамках обучения по ИТ-стратегии с параллельной разработкой ИТ-стратегии, все работы могут быть уместны и по стоимости и по количеству;
• для средних компании уместна совместная с консультантами разработка стратегии развития оргструктуры ИТ-службы или комплексной ИТ-стратегии, а также аудит оргструктуры ИТ-службы;
• для крупных компаний уместен любой консалтинг, с учетом всех особенностей компании.

 

 

 

 

 

Другая информация по оргструктуре ИТ-службы и смежным темам:

 

Как запланировать развитие оргструктуры ИТ-службы на 1 год, в формате основы ИТ-стратегии на 15 слайдов, скачать на 1-3 года, в формате «средней» ИТ-стратегии на 50-150 страниц,  купить

 

Предложения для ИТ-директоров (а также гендиректоров, ИТ-менеджеров и бизнес-менеджеров) Для более подробной информации напишите по адресу info@info-strategy.ru  Для получения и информации и книги по ИТ-стратегии и консультации ее автора, пожалуйста, заполните небольшую анкету.