Видение, миссия, цели ИТ: что и как надо планировать на 1 год и более, как это учесть в ИТ-стратегии и стратегии цифровой трансформации бизнеса. Видение и миссия ИТ — это игрушка для консультантов или что-то полезное для вашей компании?

Скачать pdf книги

Автор: Александр Михайлов, MBA по стратегическому управлению, Генеральный директор компании «Консалтинг по управлению ИТ».
Материал статьи построен на базе лучшего международного опыта разработки ИТ-стратегий и практического опыта автора:

Текст написан на базе главы книги «ИТ-стратегия: лучшие международные и российские практики».

Оглавление

1. Видение, миссия, цели ИТ: что это такое

2. Место в ИТ-стратегии и стратегии цифровой трансформации бизнеса

3. Разработка видения, миссии, целей ИТ
    3.1. Учет целей бизнеса и требований к ИТ
    3.2. Учет текущего состояния ИТ и недостатков в нем
    3.3. Возможности и ограничения бизнеса и ИТ (согласование с бизнесом)
    3.4. Лучшие практики
    3.5. Амбиции руководителей бизнеса и ИТ
    3.6. Требования к требуемому (целевому) состоянию ИТ

4. Типовые модели позиционирования ИТ

5. Примеры видения, миссии, целей ИТ

6. Типовые варианты планирования видения, миссии, целей ИТ на 1 год и более

1. Видение, миссия, цели ИТ: что это такое

«Меня часто просят объяснить секрет успеха Microsoft…Разумеется, простого рецепта нет, и удача сыграла свою роль, но думаю, что самое важное — наше видение будущего»

Билл Гейтс

По вопросу, что такое видение и миссия ИТ, как учебников, так и консенсуса пока нет. В России сейчас немногие CIO, как впрочем и консультанты по ИТ, отличают видение от миссии.

Существует много различных определений видения и миссии бизнеса. Определения достаточно похожи и отличаются деталями. У некоторых международных консалтинговых компаний есть свои определения, похожие на определения этих терминов для бизнеса.

Однако, в одной из немногих книг по стратегическому планированию ИТ (Cassidy A. A practical guide to information systems strategic planning) определения видения и миссии ИТ почему-то поменяны местами.

В концепциях и ИТ-стратегиях некоторых компаний есть «видение», но нет «миссии» и наоборот.

В русском языке тоже нет устойчивой трактовки тонкости различий видения и миссии. Используемые далее определения видения, миссии и стратегических целей бизнеса взяты из известного учебника Томпсона и Стрикленда (Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание).

Сейчас многие российские менеджеры говорят о том, что миссия, видение и цели бизнеса есть у них в головах, хотя они нигде и не написаны. На самом деле, такое положение вещей является проблемой, так как на каждом предприятии существуют руководители минимум пяти основных подразделений, и у каждого из них свои варианты видения, миссии и целей. При разработке стратегии, если нет четко прописанных миссии, видения и целей бизнеса, самой проблемной частью становится их согласование.

Посмотрим, как могут выглядеть видение и миссии, и вообще что это такое. В России это довольно загадочные слова. Они не загостированы, то есть каких-то жестких различий между ними нет.

Табл. 1. Определения видения, миссии, целей, стратегии бизнеса и ИТ

	Бизнес	ИТ
Видение	Видение бизнеса: маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.	Видение ИТ: представление желаемого и потенциально достижимого будущего состояния ИТ. Видение ИТ говорит о том, чего мы хотим достичь в плане ИТ, а также дополнять видение бизнеса.
Миссия	Миссия бизнеса: объясняет суть деятельности, специфику и путь развития компании – все то, что отличает эту компанию от остальных в этой отрасли. Формулировка миссии содержит описание трех элементов: 1. Потребности покупателя, то есть что надо удовлетворять. 2. Группы покупателей, то есть кто будет объектом обслуживания. 3. Действия, технологии и знания, то есть как компания создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов.	Миссия ИТ описывает, каким образом ИТ-служба собирается достичь желаемого состояния, сформулированного в видении ИТ. Миссия ИТ поддерживает видение и миссию компании, а также объясняет специфику данной ИТ-службы. В миссии могут быть указаны пользователи ИТ и оказываемые услуги, а также отношение к централизации/децентрализации, аутсорсингу/инсорсингу, инновационность ИТ-службы.
Цели (стратегические)	Стратегические цели бизнеса: конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку; тесно увязаны со стратегическим видением и миссией компании.	Стратегические цели ИТ: долгосрочные (на несколько лет) цели ИТ, поддерживающие видение и миссию ИТ, а также стратегические цели бизнеса.

Пример видения, миссии и стратегических целей ИТ для государственной организации (Госдепартамент США) приведен во врезке:

Пример целей ИТ: Госдепартамент США

IT Vision: Empowering business with information available anytime, anywhere.

Five IT goals have been formulated to support this:

1. The Right Information: Superior decision-making facilitated by superior information.

2. Anytime/Anywhere Computing: IT makes the knowledge and communication resources available to personnel when and where they need them.

3. External Partnership: Improved connectivity and collaboration with other agencies, business, and the public — domestic and abroad.

4. Risk Management: An approach that recognizes and balances the needs of staff and security risks.

5. Work Practices and Workforce:  IT professionals highly trained for mission support, and all non-IT staff trained to use technology effectively.

Данную информацию я нашел в интернете более десяти лет назад, до утечек дипломатической почты. Здесь есть очень сильные фразы про доступ к информации — “anytime&anywhere”. Риски они тоже видели, но пошли на них. Что теперь делать Госдепу США – непонятно: вернуться к старым нецентрализованным базам данных будет неприятно, а сохранение доступа к данным “из любого места” опять может привести к утечкам.

В Госдепартаменте США, после того, как произошла утечка, я думаю, скорректировали свои требования и пожелания к anytime и к anywhere и поставили вопрос ребром: что с этим делать? Надо ли им это? Может и нет. Так или иначе, предыдущее они должны были пересмотреть с учетом того, что произошло. Насколько я знаю, сейчас правила безопасности ужесточены, от представления информации в любое время и в любом месте частично отказались.

2. Место в ИТ-стратегии и стратегии цифровой трансформации бизнеса

Вот место целей ИТ в ИТ-стратегии (см. Рис. 1) и стратегии цифровой трансформации бизнеса (см. Рис. 2):

Рис. 1. Место видения, миссии, целей ИТ в ИТ-стратегии

Рис. 2. Место видения, миссии, целей ИТ в стратегии цифровой трансформации бизнеса

Наверное, больше половины как руководителей бизнеса, так и ИТ-руководителей считают, что «видение» и «миссия» – это неправильные и непонятные слова, а если за них предлагают еще и деньги заплатить, то они, безусловно, отказываются. А вот слово «цели» воспринимается нормально, поскольку все понимают, что цели ИТ должны быть.

В данной статье рассмотрено, как выглядят цели ИТ, как их планировать, а также видение и миссия ИТ.

3. Разработка видения, миссии, целей ИТ

Кроме подстраивания под бизнес, при разработке видения, миссии и стратегических целей ИТ целесообразно учитывать множество различных исходных данных (см. Рис. 3):

1. Требования бизнеса к ИТ;
2. Текущее состояние ИТ;
3. Возможности и ограничения бизнеса и ИТ;
4. Лучшие практики и типовые модели развития ИТ;
5. Амбиции руководителей бизнеса и ИТ.

А видение, миссия, цели ИТ задают требования к требуемому состоянию информационных систем, инфраструктуры ИТ, управления ИТ.

Рис. 3. Источники информации для видения, миссии и стратегических целей ИТ

Для того, чтобы вам разработать цели ИТ, по-хорошему нужно провести внутренний аудит ИТ и бизнеса, анализ внешней среды (как тенденций развития ИТ, так и тенденций рынков, на которых работает ваша компания). Например, для новых компаний я бы рекомендовал рассматривать также вариант, когда своих технических средств нет вообще. Раньше, лет 10-20 назад, технические средства почти у всех предприятий были свои.

Анализ внешней среды включает в себя сравнение с конкурентами. При этом, если ваша небольшая компания продает запчасти к компьютерам в небольшом городке, то IBM вам не конкурент, не надо с IBM себя сравнивать, да и обидным для вашей компании может оказаться сравнение. Скорее всего, стоит сравнивать имеющиеся у вашего предприятия информационные технологии с основными партнерами и конкурентами вашей компании, которые работают в вашем городе или регионе.

То есть, если сравнивать предприятия в Волгограде и в Астрахани, то в сравнении может быть смысл. Но с США определенно нет. То есть вы можете смотреть лучшие практики, куда вам расти, но ваш генеральный директор будет сравнивать ИТ-службу с тем, что есть у ваших ближайших конкурентов и партнеров. И если вы будете хуже, чем соседи, то это плохо для вас.

Чтобы понять, в каких направлениях надо развивать ИТ, надо найти предприятия из вашей отрасли, опережающие вас в плане ИТ.

Далее рассмотрим каждый источник информации для видения, миссии и стратегических целей ИТ более подробно.

3.1. Учет целей бизнеса и требований к ИТ

Для учета влияния целей бизнеса на видение и миссию, а также и цели ИТ, надо рассмотреть (см. Рис. 4):

а) Цели бизнеса;

б) Видение и миссию бизнеса;

в) Рыночные тенденции;

г) Требования бизнеса к ИТ.

Рис. 4. Видение, миссия, цели ИТ: влияние целей бизнеса

а) Цели бизнеса

Если цели бизнеса есть в письменном виде (а если они не написаны, то скорее всего их просто нет, как и у ¾ российских предприятий), то просто напишите в левой колонке цели бизнеса, а в правой – цели ИТ, которые нужны для достижения целей бизнеса. И нарисуйте между целями стрелки (соответствия). Если такую работу вы проводите в первый раз, то узнаете много нового.

Если целей бизнеса в письменном виде нет, то вряд ли ИТ-директору стоит ввязываться в работы по выявлению и согласованию этих целей. Ни опыта, ни сил, ни календарного времени не хватит. В этом случае проще ограничиться выявлением только требований бизнеса к ИТ.

Если цели бизнеса есть, но выглядят нереальными (например, чисто амбиции генерального директора) или непонятными для ИТ (например, «повысить», EBITDA), то опять таки проще ограничиться только выявлением требований бизнеса к ИТ.

б) Видение и миссия бизнеса

Если в вашей компании видения и миссии нет (как у большинства российских компаний), то в чем-то вам проще – не надо согласовывать с ними видение и миссию ИТ.

Если вдруг видение и миссия компании есть, попробуйте для начала добавить перед каждым абзацем пару слов про «ИТ -поддержку» того, что там написано, если это конечно уместно.

в) Рыночные тенденции

При анализе рыночных тенденций, а также внешней среды, в которой работает бизнес, стоит рассмотреть:

• Рыночные условия. Понятно, что рост рынков предъявляет совсем другие требования к ИТ, чем кризис;
• Тенденции развития информационных технологий: рост аутсорсинга, тренд к централизации ИТ, новые интернет-технологии и др.;
• Отрасль. Для предприятий добывающей промышленности требования к ИТ, и, соответственно, сложность и стоимость ИТ, могут в разы отличаться от банков и телекоммуникационных компаний;
• Конкуренты;
• Поставщики. Возможно, с поставщиками стоит наладить обмен информацией с помощью информационных систем класса SCM;
• Требования законодательства и регулирующих организаций;
• и т.д., см. литературу по стратегическому управлению бизнесом.

г) Требования бизнеса к ИТ

Требования бизнеса к ИТ нечасто бывают формализованы и согласованы.

Для выявления требований бизнеса к ИТ целесообразно провести интервьюирование бизнес-менеджеров. Для этого целесообразно выполнить следующие шаги:

1. Изучить имеющиеся документы по этой тематике (а вдруг что-то есть?!);
2. Провести интервьюирование руководителей основных направлений деятельности компании, в первую очередь направления, наиболее использующего ИТ (5-15 человек: генеральный директор, исполнительный директор, финансовый директор, руководители основных направлений работ компании).

Тематики интервью: какие бизнес-процессы они хотели бы автоматизировать в ближайшие несколько лет (то есть какие новые информационные системы и существенные изменения имеющихся они видят), а также требования к инфраструктуре и управлению ИТ;

1. Если целесообразно, провести интервьюирование представителей основных групп пользователей ИТ (до 10-15 человек: представители пользователей основных информационных систем);
2. Систематизировать и объединить всю информацию;
3. Обсудить приоритеты по информационным системам, инфраструктуре и управлению ИТ с самым главным из доступных руководителей («куратором ИТ», часто это генеральный, исполнительный, либо финансовый директор).

Несогласованные требования бизнеса к ИТ являются одной из основных причин не успешности разработанной ИТ-стратегии.

Информация для размышления

Если в вашей компании нет стратегии бизнеса, и топ-менеджеры бизнес-школ не заканчивали, то получить требования бизнеса к ИТ (которые потом реально выполнить) может быть не просто. Если вы спросите у существующих пяти менеджеров как должна развиваться ваша компания, как они видят свою роль и как, соответственно, ИТ должен их поддерживать, то можете получить от семи до десяти вариантов. Если подойти к одному с утра, то он скажет – компания будет расширяться, а к вечеру или через неделю, он же скажет – не знаю, может, продадимся кому, международная компания приходит к нам, есть такая задумка…

С точки зрения ИТ это будут совершенно разные линии поведения. Вопрос задайте – согласовал ли он это с четырьмя другими? «Да, конечно, — ответит он, — они меня поддерживают». А другие четыре скажут вам противоположные точки зрения, и они между собой будут более или менее несовместимы, но точки пересечения может и не быть. На вас это вывалили и предполагают, что вы будете их поддерживать, причем в разных направлениях двигаться. И что с этим делать? Вы доносите до основного руководителя (генерального директора или куратора ИТ), что есть такие-то точки зрения, и согласовываете с ним. Спрашиваете, как считает он. Он дает оценку собранных вами точек зрения.

Без опыта проведения подобных работ по анализу требований к ИТ весьма трудно согласовать полученные от топ-менеджеров “хотелки”. Гораздо лучше, если есть стратегия бизнеса, из которой вы можете просто взять основные направления.

Как минимум, вам надо получить одну страничку с основными требованиями бизнеса к информационным системам, инфраструктуре ИТ и управлению ИТ. Далее надо каждое из требований уточнять с представителями бизнес-подразделений, а потом согласовать все с генеральным директором.

В рамках ИТ-стратегии требуется согласовывать требования бизнеса и возможности ИТ:

Рис. 5. Согласование требований бизнеса и возможностей ИТ

На Рис. 5 приведена одна из моделей согласования требований бизнеса и возможностей ИТ. Можно выделить ряд характеристик ИТ-службы, которые сложились исторически: централизованы или децентрализованы ИТ, много аутсорсинга или мало и др. Для каждой из характеристик можно отметить текущее состояние и то, к чему хотелось бы прийти через 1-2 года. При этом нужно учитывать и современные тренды. Сейчас, например, существует тренд к централизации ИТ.

Также очень существенно отношение руководства вашей компании к аутсорсингу. Иногда бизнес-руководство настаивает на том, что все работы надо делать своими силами, а иногда, наоборот, предлагают все передать другим компаниям. В миссии, видении, целях ИТ все эти характеристики целесообразно зафиксировать, потому что это – принципиальный выбор, в дальнейшем все технические решения строятся на них.

Также важно, внедряете ли вы новые решения по ИТ раньше конкурентов, или ждете, пока они их на себе апробируют – тогда, может, и внедрять ничего не надо будет. А для руководителя ИТ-службы очень важно, отдает ли бизнес-руководство предпочтение качеству ИТ-решений, или же во всех случаях экономит по максимуму. Тогда уже о качественных и современных ИТ решениях речь, наверное, вовсе не пойдет.

Есть ряд исследований по ИТ-службам (в т.ч. Gartner), рассматривающих эффективность их работы с точки зрения соотношения затрат к выгодам. Выводы этих исследований достаточно неожиданны: за период в один год и менее, нет прямой корреляции между увеличением затрат на ИТ и выгод бизнеса. Не факт, что инноваторы больше дают соотношения цена-качество — прямой корреляции нет, хотя денег тратят точно больше. Выбор между инновационными ИТ и простым следованием за решениями, уже апробированными конкурентами, зависит скорее от конкретного предприятия и лиц, руководящих бизнесом и ИТ.

Однако есть прямая корреляция между накопленными за несколько лет затратами на ИТ и выгодами бизнеса от ИТ. То есть новые проекты по ИТ дают основную отдачу только через несколько лет после начала внедрения (финансирования). Это и понятно, большинство проектов по внедрению новых информационных систем (например, новая комплексная программа автоматизации делопроизводства или продаж) за год можно только внедрить, а реальная польза от них может быть через год после завершения внедрения, когда все пользователи начнут работать с новой системой и привыкнут к ней.

Соответственно, сразу сложно сделать простой вывод: если руководитель ИТ-службы в вашей компании меняется раз в год или чаще, рассчитывать на высокие отдачи от вложений в ИТ не стоит. Новый ИТ-руководитель почти наверняка многое изменит. А в каждом конкретном случае все зависит от конкретных людей, конкретных организаций и обстоятельств.

3.2. Учет текущего состояния ИТ и недостатков в нем

Для учета влияния на видение и миссию, а также и цели ИТ текущего состояния ИТ и недостатков в нем, надо рассмотреть (см. Рис. 6):

а) Пользователей ИТ (их численность сейчас и через 1-3 года, группы пользователей, их квалификацию, важность для бизнеса в целом);

б) Сотрудников ИТ (их численность и квалификацию);

в) Основные проблемы в текущем состоянии ИТ.

Рис. 6. Видение, миссия, цели ИТ: влияние текущего состояния ИТ и недостатков в нем

При анализе текущего состояния ИТ надо учесть:

• Уже имеющиеся информационные системы и инфраструктуру;
• Уже имеющуюся оргструктуру ИТ-службы, численность и квалификацию персонала;
• Что уже передано на аутсорсинг, предполагается ли увеличивать его долю;
• Централизованы или децентрализованы сейчас данные, информационные системы, инфраструктура и управление ИТ. Что предполагается делать в ближайшие несколько лет;
• и масса других проблем и возможностей.

Таким образом, при анализе текущего состояния ИТ, вы рассматриваете, что у вас есть, и чего нет.

а) Пользователи ИТ

Пользователи ИТ есть у всех ИТ-служб. Но пользователи в разных компаниях бывают весьма разными: где-то они или бегают от нововведений, которые предлагают сотрудники ИТ, а где-то совсем наоборот: требуют, чтобы каждое из 100 требований по доработке функциональности ПО было выполнено в ближайшую неделю (и так по каждому из бизнес-подразделений).

Также, кроме сотрудников своей компании, бывают иногда и внешние пользователи: тоже компании или физлица. Они тоже могут быть разных типов, со своими специфическими требованиями по ИТ.

Дополнительных сложностей ИТ-службам добавят и пользователи, которые платят за услуги, которые им предоставляет ваша ИТ-служба. Проблема обычно состоит в том, что оплату принимает (и как-то потом тратит) ваше предприятие в целом и генеральный директор в частности, а работы выполняет ИТ-служба.

В рамках ИТ-стратегии целесообразно выписать имеющиеся и планируемые группы пользователей ИТ, указав их численность, потребности в ИТ, SLA и т.д.

б) Сотрудники ИТ

Уж какие сотрудники ИТ есть в вашей ИТ-службе, такие и есть. Вряд ли у вас работают вундеркинды, закончившие Гарвардскую школу бизнеса и имеющие лет десять работы в лучших российских компаниях. С другой стороны, вряд ли у вас работают  люди, приехавшие недавно из горного аула.

Соответственно, имеет смысл опираться на уже имеющихся сотрудников и пытаться постепенно поднять их квалификацию. При этом не надо забывать о том, что при резком увеличении квалификации сотрудники могут быстро разбежаться по другим компаниям, предлагающим кандидатам с опытом более высокие зарплаты (а такие компании найдутся всегда).

в) Основные имеющиеся проблемы в ИТ

ИТ-стратегии обычно разрабатывают, когда линейное развитие текущего состояния ИТ не устраивает. То есть планирование идет к желательному (или «требуемому») состоянию ИТ.

В текущем состоянии интересуют, в первую очередь, наиболее существенные недостатки, которые затрудняют как текущую работу, так и переход к требуемому состоянию ИТ. Просто выпишите по 5-10 самых существенных недостатков в информационных системах, инфраструктуре ИТ, в управлении ИТ, то есть всего 10-20 главных недостатков в ИТ. А потом спланируйте цели ИТ так, чтобы основные недостатки были бы устранены.

3.3. Возможности и ограничения бизнеса и ИТ (согласование с бизнесом)

Для учета влияния на видение и миссию, а также и цели ИТ возможностей и ограничений бизнеса и ИТ, надо рассмотреть (см. Рис. 7):

а) Возможности и ограничения бизнеса;

б) Возможности и ограничения ИТ;

в) Требования к бизнесу со стороны ИТ;

г) Риски использования ИТ.

Рис. 7. Видение, миссия, цели ИТ: влияние возможностей и ограничений бизнеса и ИТ

Рассмотрим согласование видения, миссии и стратегических целей бизнеса и ИТ:

Рис. 8. Согласование видения, миссии и стратегических целей бизнеса и ИТ (1/2)

Для разработки видения, миссии и целей ИТ очень желательны видение, миссия и цели для компании в целом:

• Кроме написания видения, миссии и стратегических целей ИТ требуется согласовать их с руководством компании, ознакомить с ними сотрудников ИТ-службы (очень желательно, чтобы они согласились с этими положениями) и пользователей ИТ;
• ИТ-служба является одним из функциональных подразделений предприятия (и не всегда даже в первой десятке). При реальной разработке ИТ-стратегий, скорее всего, придется выяснить (и согласовать!), что же хотят от ИТ не только генеральный и исполнительный директора, но и руководители всех основных функциональных подразделений.

«Биз-Нес – злой бог белых людей».

Джек Лондон.

«Гиперборейский напиток»

Рассмотрим согласование видения, миссии и стратегических целей бизнеса и ИТ (на этом рисунке и далее предполагается, что «Бизнес» включает в себя как корпоративный уровень, так и все остальные подразделения (кроме ИТ)):

Рис. 9. Согласование видения, миссии и стратегических целей бизнеса и ИТ (2/2)

Далее, для упрощения, термин «Бизнес» будет включать в себя и все функциональные подразделения (кроме ИТ). То есть все, что ИТ-службе надо согласовывать с другими подразделениями, (например, внедрение ERP или SCM систем), далее будем включать в стратегические цели и стратегию бизнеса.

Итого, в соответствии с лучшими практиками, согласование приоритетов ИТ и бизнеса выглядит следующим образом:

1. Видение и миссия бизнеса определяет видение и миссию ИТ;
2. Стратегические цели бизнеса определяют стратегические цели ИТ;
3. Стратегия бизнеса определяет ИТ-стратегию.

Влияние бизнеса на ИТ может быть многогранно. Как минимум, целесообразно учесть следующие объективные факторы:

• Планируемые изменения стратегии бизнеса, например, переход к территориальной экспансии или же сокращение затрат;
• Покупка или продажа некоторых бизнесов;
• Внедрение новых информационных систем и существенные изменения имеющихся;
• Исторически сложившийся процент финансирования ИТ, и его отношение к среднеотраслевому уровню и ближайшим конкурентам;
• Изменение требований по безопасности и масса других факторов.

Требования бизнеса могут оказывать очень сильное влияние: рост компании предъявляет совсем другие требования к ИТ, чем кризис.

Стратегии как бизнеса, так и ИТ, разрабатываются с учетом того, что хочет руководитель компании. Например, если это хозяйственник советской закалки – зачем ему какие-то «стратегии» или «видения»?

Если брать западный бизнес, то он меньше зависит от конкретных руководителей, так как развивается давно и бизнес-процессы сильно регламентированы. А вот в России бизнес сильно зависит от конкретных его руководителей, в т.ч. их амбиций.

Для учета пожеланий/требований руководителей бизнеса к ИТ-стратегии, со всеми ними надо переговорить, но чтобы в результате они не ожидали, что через месяц все, что они вам сказали, будет реализовано. И, конечно, без всяких затрат.

А есть ли методология учета
амбиций руководителей?

(вопрос слушателя обучения
по ИТ-стратегии)

Другое дело, если вы — новый человек, и к вам существует кредит доверия (иначе вас просто не взяли бы на работу). А если вы сначала придерживались одной позиции, а потом решили — нет, я съездил на двухдневное (или пятидневное) обучение и полностью перестроился, давайте мы теперь все по-другому будем делать, — то вам вряд ли поверят. А если вы — новый человек, то, возможно, скажут: «Действительно, а может нам и на самом деле надо ИТ-стратегию разработать?».

а) Возможности и ограничения бизнеса

Во многих организациях существуют четкие правила по ограничениям финансирования и числа сотрудников ИТ-службы. Если подобные правила есть в вашей организации, изменить их будет нелегко.

б) Возможности и ограничения ИТ

ИТ могут не только поддерживать текущее состояние и перспективы развития бизнеса, но и дать ему новые возможности.

Мы будем рассматривать модель, когда как бизнес выдвигает требования к ИТ, так и ИТ предлагает новые возможности. То есть со стороны бизнеса вы можете посмотреть стратегию бизнеса, если она есть. Под конкурентной тенденцией тут подразумевают рыночные тренды, амбиции как со стороны бизнеса, так и со стороны ИТ-службы.

Сейчас интернет предоставляет и новые возможности, например, торговлю через интернет, и новые риски. Например, российские мебельные компании еще 20 лет назад жили – не тужили, а пришла IКЕА, и начались проблемы.

в) Требования к бизнесу со стороны ИТ

Этот пункт — не опечатка. Как минимум, для обеспечения как текущей работы, так и развития ИТ, требуется финансирование как персонала ИТ, так и технических и программных средств.

Есть и проблемы психологического плана: нередко оплата рядовых сотрудников ИТ превышает зарплату сотрудников других подразделений. Со стороны бизнес-менеджеров это может выглядеть достаточно неприятно.

г) Риски использования ИТ

Риски использования ИТ часто весьма высоки. Если без отдельных подразделений компания может проработать несколько недель (например, без маркетологов и даже продавцов), то вспомните, на какой минуте неработоспособности любой информационной системы к вам прибегут разъяренные пользователи? Часто и трех минут не пройдет, как кто-то уже начнет звонить и жаловаться. А уж через пару часов может собраться много желающих растерзать сотрудников ИТ, «у которых опять все не работает».

3.4. Лучшие практики

Для учета влияния на видение и миссию, а также цели ИТ, лучших практик по ИТ, надо рассмотреть (см. Рис. 10):

а) Тенденции развития ИТ;

б) Типовые модели развития ИТ.

Рис. 10. Видение, миссия, цели ИТ: влияние лучших практик по ИТ

а) Тенденции развития

На уровне ИТ в целом можно отметить следующие тенденции, которые надо учитывать при разработке ИТ-стратегии (список, конечно, не полон):

• быстрое увеличение как выгод ИТ для бизнеса, так и рисков ИТ;
• возможность создания глобальных информационных систем (как централизованных, так и децентрализованных);
• увеличение доли аутсорсинга;
• и т.д.

б) Типовые модели

Далее рассмотрено несколько несложных моделей, которые не требуют много месяцев на изучение, и могут быть самостоятельно использованы ИТ-директорами при разработке ИТ-стратегии:

• модель 1: «Приоритеты развития ИТ»;
• модель 2: «Стратегическое позиционирование ИТ-службы».

3.5. Амбиции руководителей бизнеса и ИТ

Для учета влияния на видение и миссию, а также и цели ИТ, амбиций руководителей бизнеса и ИТ, надо рассмотреть (см. Рис. 11):

а) Амбиции руководителей бизнеса;

б) Амбиции руководителя ИТ-службы.

Рис. 11. Видение, миссия, цели ИТ: влияние амбиций руководителей бизнеса и ИТ

В зарубежных учебниках по стратегическому управлению про такую составляющую как «амбиции собственников и руководителей» говорится, но как-то вскользь.

А вот с точки зрения россиян, в т.ч. известного маркетолога В. Шкардуна (см. его книгу по стратегическому маркетингу) это самая важная составляющая для определения миссии, видения и долгосрочных целей.

Например, есть руководители, по стилю своего менеджмента, прямо-таки склонные что-то побыстрей внедрить (и не обязательно это ИТ-директор, это может быть и генеральный или финансовый директора, и попробуй откажись!). Столкнувшись с массой проблем и не внедрив одну технологию, такие руководители быстро переходят к другой новой и дорогостоящей «игрушке».

Мне, в бытность ИТ-руководителем информационно-аналитического центра, удалось преобразовать ИТ-службу из центра затрат в существенный источник прибыли и новых возможностей для других подразделений компании.

Вот примеры субъективных факторов, влияние которых может быть не меньше, чем у объективных факторов:

• Уже сложившиеся взаимоотношения ИТ и бизнес-менеджеров;
• Число дорогостоящих ошибок, которые (с точки зрения бизнес-менеджеров) совершила ИТ-служба за последние несколько лет;
• да и мало ли что еще может быть в реальной жизни, например, личная неприязнь менеджеров.

Новому руководителю ИТ-службы более реально попробовать повлиять на субъективные факторы. Старому CIO это сделать сложно.

а) Руководители бизнеса

Желательно учесть:

• Опыт управления бизнесом;
• Опыт управления ИТ;
• Стиль управления;
• Личные амбиции.

б) Руководитель ИТ-службы

Желательно учесть все то же самое, что и для руководителей бизнеса. Кроме того, очень важно, удавалось ли выполнять на данном предприятии проекты по ИТ в срок и с заранее запланированным бюджетом.

3.6. Требования к требуемому (целевому) состоянию ИТ

Видения и миссия, а также и цели ИТ, сильно влияют на то, какими должны быть основные элементы ИТ через 1-3 года (см. Рис. 12):

а) Требования к информационным системам;

б) Требования к инфраструктуре ИТ;

в) Требования к управлению ИТ.

Рис. 12. Видение, миссия, цели ИТ: требования к основным элементам ИТ

а) Требования к информационным системам

Целесообразно выписать 5-10 основных требований к состоянию информационных систем через 1-3 года. Например: «Все информационные системы должны быть централизованы и иметь интерфейс доступа через Интернет».

б) Требования к инфраструктуре ИТ

5-10 основных требований к инфраструктуре ИТ. Например: «Инфраструктура должна позволять ведение централизованных данных по всем филиалам».

в) Требования к управлению ИТ

5-10 основных требований к управлению ИТ. Например: «Регулярные (не реже раз в полгода) опросы удовлетворенности пользователей ИТ».

4. Типовые модели позиционирования ИТ

4.1. Модель приоритетов развития ИТ

Очень часто бизнес-менеджеры ожидают от ИТ развития одновременно по четырем разным направлениям (см. Рис. 13):

Рис. 13. Четыре направления развития ИТ

Эти четыре направления взяты из методологии IT balanced scorecard, то есть системы сбалансированных показателей ИТ.

Периодические этапы роста и сокращения бизнеса, а также изменения его направлений отнюдь не являются российской спецификой. С точки зрения лучших международных практик, каждая ИТ-служба может развиваться в различных (и часто противоречащих друг другу) направлениях:

• предоставление новых возможностей для бизнеса;
• повышение удовлетворенности пользователей ИТ;
• повышение внутренней эффективности работы ИТ;
• сокращение затрат на ИТ.

«Все важное всегда так просто.

Все простое всегда так сложно.

Короткий путь всегда заминирован»

Законы Мэрфи

Как и везде, в ИТ существует конфликт между ожидаемыми от них выгодами и расходами:

• ИТ должны соответствовать ожиданиям бизнеса и открывать новые возможности для него;
• и в то же время целесообразно снизить затраты на ИТ, повысить их эффективность и прозрачность.

Если говорить проще, то получается, что одновременно надо бы идти в четырех направлениях, которые друг другу противоречат. С одной стороны, чтобы открывать новые возможности для бизнеса (например, новые информационные системы) требуется больше ресурсов и денег. И это противоречит сокращению затрат. А есть еще и удовлетворение пользователей.

Еще одним направлением возможного движения ИТ является повышение внутренней эффективности ИТ-службы: улучшение ИТ-процессов, оргструктуры ИТ, управления проектами и др.

Время бурного роста ИТ во время кризисов заканчивается, резко переходя в неэлегантное сокращение затрат. На Рис. 12 представлены результаты проведенных автором опросов ИТ-менеджеров, учившихся в бизнес-школе МИРБИС по программе МВА IT:

Рис. 14. Приоритеты развития ИТ во времена подъемов экономики и кризисов

Во время кризиса 2009 года приоритетными направлениями стали сокращение затрат на ИТ и повышение внутренней эффективности ИТ-службы.

Сейчас сокращение затрат на ИТ постепенно становится менее значимым приоритетом ИТ-служб.

Пока сокращение затрат на ИТ для российских предприятий является приоритетом только во время кризисов. А вот в Германии оптимизация затрат на ИТ важна даже в годы подъема экономики. До кризиса было устойчивое развитие, сокращения затрат не было. В кризис ситуация поменялась — появилась ориентация на сокращение затрат, внутреннюю эффективность. На удовлетворение пользователей и новые возможности для бизнеса было наплевать.

Сокращения затрат, почти все, которые я видел, были крайне неэлегантны. То есть подрезали все, что можно, и в результате потом возникали проблемы. Подсократить можно было бы так, чтобы потом не тратить в разы большие ресурсы на удаление временных «заплаток». В большинстве случаев ваши коллеги жаловались, что по факту этого не произошло. Как ни странно, но ИТ-персонал много выгоняли и в представительствах международных компаний в России.

При сокращении персонала надо учесть и человеческий фактор. При даже небольшом сокращении персонала, особенно в таких областях как ИТ, остальные могут и сами постепенно разбежаться. И хуже того, перейти к конкурентам и передать им весь опыт, полученный в вашей компании.

Пожалуй, большинство российских и зарубежных ИТ-служб не имеет четких концепций или стратегий развития ИТ. Справедливости ради надо уточнить, что в голове большинства ИТ-менеджеров мысли по этому поводу, конечно, есть. ИТ-бюджеты на следующий год составляются во многих компаниях. Однако это компенсируется тем, что сколько менеджеров, столько и видений того, как надо развивать ИТ. Опыт консалтинга по разработке ИТ-стратегий показывает, что при попытке согласовать эти видения может выясниться, что уж слишком они разные, а некоторые из них могут нанести серьезный ущерб основному бизнесу.

Даже если какие-то концепции или стратегии оформлены в виде документа и согласованы с другими подразделениями, при наступлении кризиса разумной их корректировки может не произойти. Например, во время кризиса 2008-2009 годов многим ИТ-службам просто подрезали бюджет на 20-50%: кому в связи с уменьшением масштаба бизнеса, а кому и просто на всякий случай. Во многих ИТ-службах наблюдалась картина, когда сотрудников ИТ, ранее занимавшихся развитием, нечем было занять. Кого-то из них увольняли, кто-то маялся без интересных для него задач. А в кризис 2015-2017 годов курс рубля по отношению к доллару упал почти в два раза, после чего затраты на покупку технических средств и зарубежного ПО выросли в два раза. И даже без уменьшения ИТ-бюджета в рублях, реальный ИТ-бюджет у большинства компаний уменьшился почти в два раза!

Постфактум можно сказать, что во время сокращения основного бизнеса можно было бы оптимизировать работу самой ИТ-службы, например, улучшив ИТ-процессы. Во многих компаниях этого не произошло, время было потеряно. Кроме того, ряду ИТ-служб сразу после завершения кризиса пришлось отказаться от тех временных решений, которые были приняты из-за существенного сокращения затрат на ИТ во время спада экономики.

В соответствии с рассмотренной моделью приоритетов развития ИТ, можно предложить следующие варианты повышения эффективности ИТ: от расширения до всемирного масштаба и до «стерилизации ИТ».

Можно выделить как минимум четыре различных направления повышения эффективности ИТ:

1. Предоставление новых возможностей для бизнеса (идеал – Google, Amazon);
2. Повышение удовлетворенности пользователей ИТ;
3. Повышение внутренней эффективности работы ИТ;
4. Сокращение затрат на ИТ: идеальный для этого подхода вариант — полное сокращение затрат, то есть «стерилизация ИТ» — ликвидация всех компьютеров и увольнение всех сотрудников ИТ-службы.

Конечно, в реальной жизни, приходится бежать сразу во многих направлениях. Рассмотрим еще несколько вариантов повышения эффективности ИТ. Они являются комбинацией перечисленных выше четырех направлений:

1. Поддержка быстрого роста бизнеса: приоритетны все направления, кроме сокращения затрат на ИТ;
2. Поведение во время сокращения бизнеса. Тут можно выделить два варианта:
3. Как это обычно бывает – неэлегантное сокращение затрат:
   ориентация на сокращение затрат на ИТ (как, впрочем, и на все остальные направления), за счет отказа от предоставления новых возможностей для бизнеса и снижения удовлетворенности пользователей. Повышение внутренней эффективности работы ИТ-службы не всегда является приоритетом. Типовые варианты поведения компаний во время кризиса 2014-2017 годов рассмотрены в книге Александра Михайлова: «ИТ-стратегия: лучшие международные и российские практики» ;
4. Элегантное сокращение затрат на ИТ во время кризиса: ориентация на повышение внутренней эффективности работы ИТ. За счет этого можно достичь сокращения затрат на ИТ, которое не приведет к тому, что после кризиса многие решения надо будет переделывать, а также пытаться догнать конкурентов. Данный вариант может предполагать снижение затрат за счет согласованного уменьшения затрат на поддержку пользователей, информационных систем и инфраструктуры ИТ. Существенное снижение затрат также может быть достигнуто за счет отказа от новых проектов. Желательно, чтобы это потом не повлекло к отставанию от конкурентов.
5. Внедрение стратегического управления ИТ: осмысленный выбор направлений развития ИТ, разработка ИТ-стратегии или хотя бы плана согласованных между собой проектов по ИТ.

Самое главное здесь — не одноразовая работа, результаты которой потом будут пылиться на полке, а регулярные корректировки плана проектов по ИТ.

Корректировки целесообразно делать раз в квартал, а самое главное – при изменении стратегии компании и при наступлении кризисов.

4.2. Модель стратегического позиционирования ИТ

Можно выделить четыре устойчивых типа ИТ-службы в зависимости от того, на что ориентироваться: на минимизацию затрат и на минимальные выгоды от ИТ или на то, что ИТ много дает для бизнеса, но и стоит тоже дорого.

Позиционирование ИТ-службы в существенной мере зависит от того, ориентируется ли она на предоставление новых возможностей для бизнеса, или же на сокращение затрат на ИТ (данная модель предложена компанией IBM и описана в моей статье в журнале CIO, 2011 г. — № 1).

Рис. 15. Типы ИТ-служб в зависимости от их ориентации на предоставление новых возможностей для бизнеса или минимизацию затрат на ИТ

Поставщик ресурсов. Бизнес рассматривает ИТ как средство автоматизации базовых административных функций с минимальными расходами. Степень удовлетворенности пользователей, функциональность и производительность систем не являются важными при оценке деятельности ИТ-службы, в отличие от минимизации затрат на ИТ.
Сейчас такие ИТ-службы можно найти разве что на совсем малоавтоматизированных областях, например, сельское хозяйство (хотя есть и высокоавтоматизированные сельхозпредприятия). Еще лет десять назад к этому типу относились склады, но сейчас уровень автоматизации некоторых из них находится явно выше простого поставщика ресурсов.

ИТ-стратегия здесь скорее неуместна, в лучшем случае – план проектов на год, в котором будет запланировано развитие технических и программных средств.

Поставщик услуг. Затраты на ИТ по-прежнему остаются существенными. Но при этом появляется еще один важный критерий оценки ИТ-службы — удовлетворение пользователей ИТ. Деятельность ИТ в большей мере ориентирована на удовлетворение потребностей бизнеса, выполнение SLA.

Такие ИТ-службы есть во многих сырьевых и производственных компаниях, в госсекторе (хотя, суть работы государственных организаций заключается в работе с информацией, поэтому уровень автоматизации мог бы быть и выше).

В данном случае уже можно писать ИТ-стратегию, например, планируя ИТ-услуги.

Партнер. Предприятие рассматривает ИТ на уровне бизнеса. Хотя оптимизация затрат на ИТ тоже актуальна, значительное внимание уделяется получению экономического эффекта от инвестиций в ИТ. В этих ситуациях бизнес-подразделения вместе с ИТ-службой работают над улучшением общего качества ИТ-сервисов и достижением целей бизнеса.

Такие ИТ-службы можно найти в банках и страховых компаниях..

ИТ-стратегия здесь очень желательна, скорее всего, выравнивание ИТ-стратегии со стратегией бизнеса.

Инноватор. ИТ-служба служит важным элементом стратегии бизнеса, основным источником конкурентных преимуществ. Примеры таких ИТ-служб: Интернет-провайдеры, аутсорсинговые компании.

В качестве примеров компаний, в которых ИТ-служба выполняет роль инноватора, можно назвать компании Google и Amazon.

5. Примеры видения, миссии, целей ИТ

Анализ сотни ИТ-стратегий, которые я видел, показал, что целый ряд целей является совершенно типовым, например:

• Повышение надежности работы ИТ;
• Централизация ИТ;
• Повышение качества ИТ услуг;
• Повышение прозрачности работы ИТ;
• Повышение качества управления ИТ;
• Стандартизация ИТ;
• Использование открытых стандартов;
• Минимизация затрат на ИТ.

Также у каждого предприятия есть свои специфичные цели, например:

• Внедрение информационной системы XYY до конца года;
• Передача работ по поддержке серверов на аутсорсинг во втором квартале.

Пример формулировки видения, миссии и целей ИТ приведен на Рис. 16:

Рис. 15. Пример видения, миссии и стратегических целей ИТ

Эти слова уместны для многих современных компаний. Здесь каждое слово выверено. Большинство ваших коллег, самостоятельно пишущих видение и миссию ИТ, делают по несколько ошибок в каждой строчке. Из двух-трех слов два обычно не очень уместны. Когда начинаешь задавать вопросы, что они имели в виду, сразу соглашаются, что надо эти слова как-то заменить.

Во многих ИТ-службах текст видения, миссии и типовых целей может быть таким же, как и на примере. Конечно, надо добавлять немного своей специфики и согласовывать текст с руководителями вашего бизнеса.

Разберем пример. «ИТ является важным элементом бизнеса». Бизнес признает, что ИТ важны и дают новые качества и конкурентные преимущества для бизнеса.

Первая фраза – это не для ИТ, это для бизнеса, который признает, что ИТ — его важный партнер.

В данном случае был приведен пример передовой службы ИТ: она обгоняет конкурентов, пытаясь их купить. Слово «передовых» означает, что ваша ИТ-служба должна быть лучше хотя бы ваших ближайших конкурентов и партнеров. Правда, и денег можете потребовать больше, если передовые.

Что предлагается бизнесу: повышение эффективности и прозрачности бизнеса, собственно повышение – автоматизация административной работы.

• Цель 1: «Качественное предоставление услуг». Здесь говорите, что для достижения заявленных видения и миссии ИТ ваша ИТ-служба должна иметь измеряемый SLA и каталог ИТ-сервисов (раз уж вы говорите об «ИТ-услугах»). Этого можно достичь за счет качества предоставления информационных услуг;
• Цель 2: «Обеспечение надежной работы ИТ». У многих предприятий эта цель ИТ будет на первом месте. Далее, в разделе «ИТ-стратегии по инфраструктуре», надо указать, как вы будете измерять «надежную работу ИТ» (например, время простоя конкретных информационных систем), и какие проекты по ее улучшению вы планируете;
• Цель 3: «Повышение удовлетворения пользователя ИТ». Например, можно проводить опросы внутренних пользователей, опросы внешних клиентов. После опросов желательно корректировать SLA;
• Цель 4: «Автоматизация новых направлений бизнеса». Далее надо указать, какие конкретно проекты по внедрению новых (или доработке имеющихся) информационных систем вы планируете;
• Цель 5: «Повышение внутренней эффективности ИТ-службы и оптимизации затрат на ИТ». Отметим, что здесь не говорится о сокращении затрат на ИТ. По этой цели могут быть проекты по улучшению ИТ-процессов, оргструктуры ИТ, управлению проектами и др.

Рассмотрим пример стратегических целей ИТ и их развертывания на конкретные проекты (см. Рис. 17):

Рис. 17. Пример стратегических целей ИТ

Вопросы для размышления:

• “А если стратегии бизнеса нет?»
• “А если мы на госслужбе работаем?”

Как вы будете достигать поставленные стратегические цели, за счет каких проектов? В качестве исходных данных надо взять цели бизнеса, написанные и согласованные внутри данной компании. Если документ с целями отсутствует, то можно попробовать получить список целей бизнеса от генерального директора вашей компании. Потом составляется список целей ИТ и смотрят, чтобы каждая цель бизнеса имела поддерживающие их цели ИТ. Сделать это не всегда просто. Я не рекомендовал бы влезать в согласование целей бизнеса со всеми бизнес-руководителями: это может занять месяц, и, не факт, что у вас это вообще получится.

Другие примеры приведены в книге «ИТ-стратегия: лучшие международные и российские практики» и  в рамках обучения по ИТ-стратегии.

6. Типовые варианты планирования видения, миссии, целей ИТ на 1 год и более

Разработать цели ИТ целесообразно в рамках разработки ИТ-стратегии, хотя бы ее основы, параллельно с аудитом ИТ:

Рекомендации в зависимости от того, что надо улучшать:

• если текущее состояние целей ИТ (а также видение или миссии) не устраивает лучше провести аудит ИТ-стратегии или аудит требований к ИТ или аудит элементов ИТ.
  Аудит должен дать независимую оценку,адекватны ли цели ИТ для вашей компании.
• если надо привести цели ИТ к тому, что нужно вашей компании, то лучше начать с совместной с консультантами разработки ИТ-стратегии).
• если гендиректор вашей компании обеспокоен (или наоборот, воодушевлен) цифровой трансформацией бизнеса, то разработать цели ИТ (да и всех основных элементов ИТ) можно в рамках разработки стратегии цифровой трансформации бизнеса (или его первого шага — стратегии создания единой цифровой платформы бизнеса).

А вот рекомендации в зависимости от размеров компаний:

• для малых компаний вряд ли уместен консалтинг по разработке целей ИТ, но может быть уместно обучение по ИТ-стратегии с параллельной разработкой ИТ-стратегии, в рамках которого будут разработаны цели ИТ, а также видение и миссия ИТ;
• для средних компании уместна совместная с консультантами разработка комплексной ИТ-стратегии;
• для крупных компаний уместен любой консалтинг, с учетом всех особенностей компании.

Помощь в разработке стратегий цифровой трансформации (или определение уместных технологий ЦТ)

а) Книги А. Михайлова

• «ИТ-стратегия и стратегия ЦТ», получить по подписке
• «Цифровая трансформация. Стратегия цифровой трансформации» (готовится к публикации)

б) Обучение с разработкой основы стратегии

• корпоративное обучение по цифровой трансформации и стратегии ЦТ
• корпоративное обучение по ИТ-стратегии и стратегии ЦТ
• стратегические сессии

в) Консалтинг

• Консалтинг
• Аудит
• Поддержка ИТ-стратегии

Консультация по стратегии цифровой трансформации бизнеса