Этап 3 работы с проектами при разработке стратегии: разработка плана проектов и проектов по ИТ

Разработка плана проектов

ИТ-директор собрал и дополнительную информацию по проектам: их зависимостям между собой, длительностью и требуемыми ресурсами, см. Табл. 1:

Табл.1. Пример сравнения проектов по ИТ: основные параметры проектов

А вот план проектов, разработанный с учетом как привлекательности (или приоритетов проектов, они выделены цветом) проектов, так резервов времени (они выделены пунктиром), см. Рис. 1:

Рис. 1. Пример плана проектов с учетом их привлекательности и резервами времени

Надо отметить, что предлагаемая методика сравнения дает не точное решение по одному конкретному проекту, а рекомендации по выбору наиболее быстрых в отдаче проектов (по-английски «quick wins»), то есть приоритеты проектов без учетов связей с другими проектами. Кроме приоритетов отдельных проектов, надо дополнительно учитывать связи между ними, а также проекты, которые обязательно должны быть выполнены (например, требования государства или акционеров).

То есть, полученные оценки привлекательности проектов являются лишь информацией к размышлению при построении плана проектов. Также надо учитывать:

• взаимосвязи между проектами: очень часто проекты с высокой привлекательностью требуют, чтобы до них был выполнен ряд проектов с низкой привлекательностью. Например, внедрение больших информационных систем типа SAP или BI, может потребовать как серьезных затрат на инфраструктуру ИТ, так и улучшения ИТ-процессов и обучения персонала ИТ-службы (о чем часто забывают);
• проекты, которые обязательно надо выполнить: к таким проектам можно отнести требования государства, реализовать которые может быть сложно и дорого, а выгод для бизнеса вроде и не видно. Однако, при невыполнении подобных требований ваше предприятие могут закрыть, причем быстро.

Проекты с плохими оценками, но обязательные к выполнению, могут исходить от генерального директора. Хотя его иногда можно уговорить отказаться от проекта, показав его низкие оценки;

• другие индивидуальные оценки проектов: приведенная выше система расчета привлекательности проектов является быстрой и простой, в силу этого не учитываются ряд факторов, их надо рассматривать для каждого проекта:
• экономическая эффективность проектов;
• риски, если не выполнить конкретный проект;
• срочности проектов (срочные проекты надо или сразу выполнять даже при их невысокой привлекательности, или же совсем не выполнять).

Готовность вашей ИТ-службы и других сотрудников выполнить эти проекты (например, у вас может не быть нужных специалистов);

• совместимость с другими проектами и т.д.

Для уточнения привлекательности проектов целесообразно сделать таблицу соответствия между проектами и целями ИТ и бизнеса. В рамках более сложных ИТ-стратегий для всех проектов по ИТ надо пересчитывать их соответствие целям ИТ, сокращая проекты, которые хуже других позволяют достичь целей бизнеса и ИТ.

Можно снизить риски невыполнения проекта, увеличив время, требуемое на выполнение проекта. Например, можно внедрять не все модули ERP сразу, а поочередно, а также не во всех филиалах, а по частям.

Мой опыт показывает, что увеличить выгоды от проекта на 20-30% или сократить затраты на него, как правило, совершенно реально. Хотя придется потратить на это некоторое время.

Практика планирования проектов в России и других странах показывает, что сроки выполнения большинства (или всех) проектов затягиваются. А вот связи между проектами остаются неизменными.

Разработка проектов по ИТ

Совсем по минимуму, даже в простой ИТ-стратегии, для каждого проекта по ИТ надо «написать и согласовать с заинтересованными лицами» основные характеристики проекта:

1. Цели проекта;

2. Основные этапы выполнения проекта;

3. Оценки проекта:

• выгоды для бизнеса и ИТ;
• затраты (человеко-дней работы своих сотрудников и выплаты другим компаниям);
• риски выполнения проекта;
• длительность проекта;
• итоговой приоритет (привлекательность) проекта.

4. Зависимости от других проектов;

5. Сроки выполнения проекта;

6. Ответственные за данный проект.

Пример описания конкретного проекта по внедрению документооборота приведен на Рис. 2:

Рис.2. Пример описания проекта по ИТ

Сколько проектов стоит планировать?

Какими бы большими (или маленькими) ни были проекты, вряд ли целесообразно рассматривать портфель из более чем 50 проектов, по максимуму, до 70-100.

ИТ-службы больших предприятий одновременно могут выполнять десятки и сотни работ, которые можно рассматривать как самостоятельные проекты.

Однако, в силу ограниченности людей, вряд ли стоит планировать портфель на 150 проектов. Более целесообразным выглядит объединение проектов в группы так, чтобы все группы помещались на одном слайде или странице текста.

Вот мои оценки типового числа проектов по ИТ, рассматриваемых при разработке ИТ-стратегии средней или крупно-средней по размеру компании (от 1 до 20 тысячи пользователей ИТ):

• 20-50 уже выполняемых проектов;
• 30-70 проектов по «затыканию дыр» в текущем состоянии ИТ (с учетом различных вариантов проектов);
• 30-70 проектов по переходу в требуемое состояние ИТ (с учетом вариантов).

Итого получилось 80-200 возможных проектов.

На этапе выбора проектов целесообразно:

1. Выявить необязательные проекты с низкими выгодами, высокими затратами и/или высокими рисками. Эти проекты можно не учитывать в дальнейшем выборе проектов на год вперед. Так стоит отсеять минимум треть проектов;
2. Еще треть проектов со средненькими характеристиками и низкими затратами можно попробовать учесть в проектах с высокими выгодами;
3. Далее стоит оставить 15-40 проектов, пытаясь увязать их с этапами развития ИТ в вашей компании.