Этапы работы с проектами по ИТ
Далее рассмотрено, как быстро и достаточно точно провести сравнение проектов. Я разработал эту методику только после десяти лет попыток выбора проектов при разработке ИТ-стратегий.
На этапе планирования надо провести сравнение (приоритизацию) проектов по ИТ. Для отобранных проектов надо разработать примерный план их выполнения, а также описание каждого из проектов (см. Рис. 1):
Рис. 1. Выбор проектов при разработке ИТ-стратегии
Далее рассмотрены основные этапы выбора проектов при разработке ИТ-стратегии:
- Сбор информации по ИТ-проектам и источники этой информации;
- Сравнение и выбор проектов;
- План проектов, ИТ-бюджет, описание проектов по ИТ.
Этап 1 работы с проектами при разработке стратегии: Сбор информации по ИТ-проектам
Вначале надо собрать описания уже выполняемых проектов. Как правило, еще до разработки ИТ-стратегии, две трети проектов уже известны и обсуждались.
Второй источник возможных проектов по ИТ – это анализ текущего состояния ИТ. После этого анализа надо прикинуть возможные проекты по устранению выявленных проблем. Но, возможно, существенную часть этих проектов выполнять и не надо. Например, если у вас никто сейчас не читает лог-файлы с серверов, то не факт, что надо этого делать, если вы собираетесь через несколько месяцев передать поддержку серверов другой компании.
Третий источник проектов по ИТ – это проекты по переходу в требуемое состояние ИТ через 1-3 года: внедрить конкретные информационные системы, изменить инфраструктуру ИТ, улучшить управление ИТ.
Работа с проектами проводится на каждом из этапов проекта по разработке ИТ-стратегии (см. Табл. 1):
Табл. 1. Группы проектов по ИТ
|
Области ИТ |
Группы проектов |
||
|
Уже выполняемые |
Проекты по устранению найденных проблем |
Проекты по переходу в требуемое состояние ИТ |
|
|
Информационные системы |
|
|
|
|
Инфраструктура ИТ |
|
|
|
|
Управление ИТ |
|
|
|
|
В одном из проектов по разработке ИТ-стратегии было выявлено, что просто забыли, что надо и сотрудников ИТ-службы научить, как работать с новой инфраструктурой ИТ и приложениями. То есть уже были запланированы большие проекты по внедрению Oracle, централизации инфраструктуры ИТ, обучению пользователей. А про сотрудников ИТ-службы забыли. |
Этап 2 работы с проектами при разработке стратегии: Сравнение и выбор проектов
Основные характеристики проектов
Как ни странно, но среди сотен ИТ-стратегий, которые я видел, практически не было примеров использования сложных методик оценки финансовой отдачи от проектов: ROI, ТЭО, NPV и др. То есть, как правило, все ограничиваются интуитивной оценкой финансовой отдачи от проектов.
Я бы выделил три самые важные характеристики каждого из потенциальных проектов по ИТ:
1. Выгоды для бизнеса (хотя и выгоды для ИТ тоже стоит учитывать).
Выгоды для бизнеса от конкретных проектов должны оценивать представители бизнеса, очень желательно – генеральный директор или куратор ИТ;
2. Ресурсы, требуемые для выполнения проекта (внешние выплаты и время своего персонала). Ресурсы по проектам может оценить ИТ-директор;
3. Риски невыполнения проекта (риски того, что уже начатый проект не будет завершен в планируемые сроки, с планируемым бюджетом и качеством).
Конечно, рисков гораздо больше, надо учитывать еще, как минимум, риски, которые возникнут если вообще не выполнить конкретный проект, например, требование по информационной безопасности от вышестоящих организаций (попробуй его не выполнить).
В принципе, критериев для сравнения проектов, конечно, больше. Например, я использую еще плановость и срочность проектов.
|
В рамках ИТ-стратегии ИТ-проекты обычно рассматриваются на уровне кратких описаний проектов с оценкой затрат на них и ожидаемых выгод. |
Возможные дополнительные характеристики проектов
4. Финансовые показатели проектов (ROI, ТЭО, NPU и др.);
5. Срочность проектов. Действительно срочные проекты вы или будете выполнять, невзирая на их плохие показатели, или совсем отмените. На мой взгляд, выигрыш от стратегий и планирования в существенной мере заключается в уменьшении неожиданных и срочных проектов, очень часто крайне дорогих и неэффективных;
6. Плановость проектов. Если один из нескольких альтернативных проектов вы уже и рассматривали и планировали его выполнение, то это небольшой, но плюс в сравнении с проектами, которые ранее не планировали;
7. Риски отказа от выполнения проекта. Для ряда проектов велики именно такие риски. Например, вовремя не написать несложный, но трудоемкий отчет для налоговой службы или совета директоров. К таким же рискам можно отнести и упущенную прибыль (выгоды), которые не удастся получить, если проект не будет выполнен;
8. И т.д. и т.п., в том числе и детальное рассмотрение и основных характеристик проектов:
- выгоды для бизнеса (да и для ИТ);
- требуемые ресурсы (деньги, люди, прочие ресурсы);
- риски (не выполнить проект в заданные сроки; бюджет; риски неполного выполнения проекта и т.д.)
Пример сравнения и выбора проектов: основные исходные данные по проектам
Я пробовал рассмотреть достаточно типичный для многих российских предприятий пример сравнения и выбора проектов по ИТ на ближайший год. Лучше подобные работы делать в рамках разработки ИТ-стратегии.
Скорее всего, многие или даже большинство читателей этой книги смогут отметить ряд используемых в примерах решений, не совсем соответствующих лучшим международным практикам. Это так, упор сделан на реальные решения, совершенно определенно не идеальные, особенно с точки зрения тех, кто имеет опыт и руководства и разработки стратегий.
В Табл. 2 рассмотрен пример потенциальных проектов, а также кому и зачем они нужны:
Табл. 2. Пример сравнения проектов по ИТ: кому и зачем нужны проекты
|
Проекты |
Кому и зачем нужны проекты |
|---|---|
|
Информационные системы |
|
|
CRM: внедрение |
Гендиректор хочет с помощью CRM увеличить продажи на 20-30%. Представители компании-продавца CRM обещали гендиректору, что после внедрения CRM (которое пройдет быстро и легко) продажи сами собой вырастут. Гендиректор загорелся этой идеей и твердо решил срочно внедрить CRM. Сотрудники компании, однако, этими планами не довольны и не хотели бы делиться данными о своих клиентах. |
|
ERP: расширение |
Замдиректор по производству хотел улучшить контроль и планирование управления выполнением заказов, расширив для этого функциональность уже используемой системы ERP. Предполагается довнедрить один из уже работающих несколько лет модулей ERP; внедрить один новый модуль; обеспечить обмен информацией с системой автоматизации производства (АСУТП). |
|
Инфраструктура ИТ |
|
|
Свой ЦОД |
ИТ-директор и другие сотрудники ИТ давно хотели свой ЦОД, т.к. это круто, да и имеющиеся сервера загружены более 80% (2-3 часа в сутки, остальное время – меньше). |
|
Аренда ЦОД |
Дешевая альтернатива своему ЦОДу — не круто, но позволит решить имеющиеся проблемы с инженерным оборудованием и отсутствием резерва серверных мощностей. |
|
Управление ИТ |
|
|
ИТ-стратегия |
ИТ-директор учился недавно по программе MBA и узнал, что стратегии могут позволить и спланировать проекты по ИТ, и обосновать их бизнес-руководству. |
|
SLA: разработка |
Сотрудники ИТ давно хотели доработать и согласовать с пользователями Каталог ИТ серверов и SLA, а то звонят всякие пользователи по ночам и жалуются, что что-то там не работает (а правильный ответ – и не должно работать и звонить по ночам не надо). |
Далее рассмотрены примеры сравнения проектов из Табл. 2.
Сравнение выгод и затрат по проектам
На основании сведенных в Табл. 2 данных, ИТ-директор собрал подробную информацию по оценке возможных выгод от проектов (Табл. 3) и по затратам на проекты (Табл. 4).
В Табл. 3 сведены оценки выгод по рассматриваемым в качестве примера проектов, как они видятся для бизнеса и для ИТ:
Табл. 3. Пример сравнения проектов по ИТ: оценки выгоды
|
Проекты |
Выгоды для бизнеса |
Итого |
|
|
для бизнеса |
для ИТ |
||
|
Информационные системы |
|||
|
CRM: внедрение |
H |
L |
H |
|
ERP: расширение |
M |
L |
M |
|
Инфраструктура ИТ |
|||
|
Свой ЦОД |
H |
L/M |
M |
|
Аренда ЦОД |
M |
M |
M |
|
Управление ИТ |
|||
|
ИТ-стратегия |
M/H |
M/H |
M/H |
|
SLA: разработка |
H |
M |
M/H |
Обозначения: «L»: низкие; «M»: средние; «H»: высокие
Итоговая оценка выгод взята как выгоды для бизнеса с учетом также ИТ. Еще раз уточним, что все данные взяты для примера, на котором будет показано сравнение проектов между собой и построение планов проектов.
Судя по Табл. 3:
- самые высокие выгоды видятся от внедрения CRM (за счет того, что это очень нужно бизнесу);
- достаточно важными для бизнеса видятся такие проекты как ИТ-стратегия, так и SLA (за счет высоких выгод и для бизнеса, и для ИТ).
Оценки затрат по рассматриваемым в качестве примера проектам см. в Табл. 4:
Табл. 4. Пример сравнения проектов по ИТ: оценки затрат
|
Проекты |
внешние выплаты |
свой персонал |
Итого |
Можно ли уменьшить затраты на 30% и более |
||
|
млн.руб. |
перес-чет в L/M/H |
Чел-дней своих сотрудников |
перес-чет в L/M/H |
|||
|
Информационные системы |
||||||
|
CRM: внедрение |
1-2 |
M/H |
50-100 |
M |
M/H |
нет |
|
ERP: расширение |
0,5-1 |
M |
100-200 |
H |
M/H |
да, можно пока не делать интеграцию с АСУТП |
|
Инфраструктура ИТ |
||||||
|
Свой ЦОД |
3-10 и 0,5-1 |
H |
100-150 |
H |
H |
да, за счет аренды ЦОДа |
|
Аренда ЦОД |
0,1-0,3 (за год) |
L/M |
20-30 и 10-50 |
L |
L/M |
нет |
|
Управление ИТ |
||||||
|
ИТ-стратегия |
0-30 |
L/M |
30-90 |
M |
L/M |
разработать самим после обучения |
|
SLA: разработка |
0 |
L |
20-30 |
L |
L |
нет |
Обозначения: «L»: низкие; «M»: средние; «H»: высокие
Приведенные в Таб. 3 и Табл. 4 примеры оценок проектов рассмотрены далее на диаграммах.
Вот диаграмма сравнения выгод и затрат по проектам (см. Рис. 2):
 |
 |
Рис. 2. Пример сравнения проектов по соотношению выгод и затрат
Вот комментарии по сравнению ожидаемых выгод от проектов и затрат на них:
- CRM: выгоды от этого проекта самые высокие, генеральный директор ожидает серьезнейшего увеличения продаж; и, если проект по CRM будет завален, то ИТ-руководителю явно надо будет искать новое место работы. Причем для гендиректора может быть не важно, что информационная система сотрудниками ИТ запущена в работу, а не стали с ней работать продавцы. Уволить могут всех.
Требуемые для внедрения CRM ресурсы весьма высоки и вряд ли стоит их существенно уменьшать, тут уж или внедрять, или вообще не делать этого;
- ERP: выгоды для бизнеса есть, хотя и меньше, чем от CRM. А ресурсов может потребоваться много, так как предполагается и интеграция с АСУТП (но ее можно и отложить);
- свой ЦОД: выгоды не так велики (это скорее только сотрудникам ИТ интересно), а вот ресурсы нужны очень большие, даже больше, чем на внедрение CRM;
- аренда ЦОД: выгоды средние, как и от своего ЦОДа. А вот затраты невелики, особенно в сравнении со строительством своего ЦОДа;
- ИТ-стратегия: выгоды выглядят как достаточно высокие (10-15% повышения эффективности ИТ), а затраты сравнительно невелики;
- SLA: выгоды достаточно высокие, а затраты совсем низкие (в сравнении с другими проектами).
Комментарии ИТ-директоров
|
Сравнение рисков проектов
В Табл. 5 сведены оценки рисков по рассматриваемым в качестве примера проектам:
Табл. 5. Пример сравнения проектов по ИТ: оценки рисков
|
Проекты |
Риски выполнения проекта (не уложиться в сроки и/или бюджет) |
Риски, если не начать выполнение проекта |
||
|
для бизнеса |
для ИТ |
Итого |
||
|
Информационные системы |
||||
|
CRM: внедрение |
H |
H |
L |
H |
|
ERP: расширение |
M |
M |
L |
M |
|
Инфраструктура ИТ |
||||
|
Свой ЦОД |
H |
M/H |
M/H |
M/H |
|
Аренда ЦОД |
L/M |
|||
|
Управление ИТ |
||||
|
ИТ-стратегия |
M |
L/M |
M/H |
M/H |
|
SLA: разработка |
L/M |
M |
M/H |
M/H |
Обозначения: «L»: низкие; «M»: средние; «H»: высокие
На Рис. 3 рассмотрен пример диаграмма сравнения рисков проектов:
 |
 |
Рис.3. Пример сравнения рисков проектов
Вот комментарии по оценкам рисков проектов по ИТ:
- CRM: если не начать этот проект в ближайшие полгода, то для ИТ в целом ничего не случится. Однако, генеральный директор будет в шоке от прямого невыполнения его указания, и, скорее всего, уволит руководителя ИТ-службы;
- ERP: возможно как уменьшение масштаба проекта, так и его отодвигание где-то на 2-4 месяца;
- свой ЦОД: для сотрудников ИТ отказ от своего ЦОДа будет досаден, но не смертелен. А со стороны бизнеса потребуется увеличение вычислительных мощностей (под CRM и ERP), а также более надежная работа инженерного оборудования имеющихся серверных. Всего этого, и гораздо дешевле, можно достичь в рамках проекта по аренде «кусочка» чужого ЦОДа. А риски не завершить вовремя и не вписаться в бюджет проекта по созданию своего ЦОДа весьма высоки, особенно, если вы делаете это в первый раз;
- аренда ЦОД: риски не выполнить данный проект в срок и в рамках бюджета скорее невелики, т.к. большинство работ являются типовыми и выполняются другими организациями, которые только этим, вроде бы, и занимаются. Однако, неувеличение серверных мощностей к моменту ввода CRM в промышленную эксплуатацию закончится большими проблемами;
- ИТ-стратегия: бизнесу не особенно нужна, однако для ИТ это чуть ли не единственная реальная возможность как разработать реальный план проектов по ИТ на несколько лет вперед, так и согласовать его с бизнес-руководством.
Риски незавершения разработки ИТ-стратегии в срок – средние или даже высокие, большинство российских компаний таких работ не делали;
- SLA: риски не выполнить проект в срок скорее невысоки (это в сравнении с внедрением CRM, хотя почти все ИТ и бизнес-проекты в плановые сроки в России не завершаются). Если SLA и Каталог ИТ сервисов не разработать, то от CRM и ERP пользователи будут ожидать совсем уж нереального, в т.ч. доступа к CRM в любое время дня и ночи, а также с любого телефона любого из продавцов. Ну и автоматических продаж, если все другие требования удастся реализовать.
Выбор проектов по ИТ рассмотрен на странице www.info-strategy.ru/it-projects/it-project-selection-for-strategy/
Разработка плана проектов по ИТ рассмотрена на странице www.info-strategy.ru/it-projects/it-project-plan-development/